Ce manager se plaint du travail de son collaborateur et dit en soupirant : « Il est souvent à côté de la plaque. » Cet autre rentre dans le bureau de son assistante un document à la main, en disant : « Ce n'est pas ce que je voulais. » Ce troisième envoie un e-mail salé à un membre de son équipe, parce que le projet n'avance pas comme il le souhaite. En observant un peu autour de soi, on s'aperçoit que ces situations sont fréquentes : nous avons, d'un côté, le collaborateur qui pense faire ce qui est attendu et, de l'autre, le manager déçu de ne pas obtenir ce qu'il veut. Derrière, un point commun : le meilleur moyen d'obtenir autre chose que ce que l'on veut vraiment, c'est d'oublier de le préciser. « Mais je le lui ai pourtant dit ! », se défend le manager. Vraiment ? Ce n'est pas si sûr...
A toute vitesse. Le manager a effectivement dit ce qu'il voulait, mais entre deux portes, tout en parlant au téléphone ou encore en fin de réunion. Il n'a pas «expliqué», il a plutôt lancé sa phrase au destinataire en pensant que c'était suffisant.
Tout en sous-entendus. Certains managers sont des orfèvres de ce genre de communication : ils parlent avec des mots généraux, ne terminent pas leurs phrases, ponctuent leur expression de « vous voyez ce que je veux dire »... Eh bien, non, l'interlocuteur ne voit pas. Comme le poids hiérarchique est bien présent, il n'ose pas dire : « Ce n'est pas clair pour moi, que voulez-vous au juste ? ». Il va donc essayer de se débrouiller avec ce qu'il a compris.
Sans préciser le résultat. L'entretien a bien eu lieu, le responsable a décrit ce qu'il voulait, mais sans indiquer la forme finale de ce qu'il attendait. Du style, « apporte-moi un animal », et, croyant bien faire, l'un apporte un chien, alors que l'autre attend un lapin. Avez-vous remarqué comme les enfants sont précis dans leurs listes de cadeaux de Noël ? Il ne s'agirait pas que le Père Noël se trompe...
Esprit contrôlant. A l'opposé des précédents, ce manager tatillon décrit par le menu ce qu'il veut. Il pense que «sa méthode»est la bonne, donc que les autres doivent l'adopter scrupuleusement sans la modifier. Dès qu'il repère un écart, cela le contrarie vivement. Mais rares sont les équipes faites de clones du manager ! Pour laisser ses collaborateurs avancer sur les projets, il faudrait qu'il se fasse violence : en se mettant d'accord avec eux sur un objectif, un résultat attendu, une approche, des moyens et un délai. Mais ce n'est pas gagné, car son besoin de contrôle lui colle à la peau.
Et puis, bien sûr, il y a le distrait, qui a pensé très fort expliquer à son collaborateur ce qu'il attendait, mais il ne l'a pas fait. Dans l'idéal, celui-là aimerait que ses collaborateurs lisent dans sa pensée et fassent ce qu'il faut. Bref, prendre le temps d'expliquer ce que l'on veut, de décrire précisément à quoi ressemble le résultat attendu, et de se rendre disponible en cours de route pour aider ses collaborateurs est le meilleur moyen d'éviter bien des crispations, des déceptions et des agacements.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
