Depuis trois ans, l'évaluation chez Monster n'est plus l'exercice de style formel qu'elle était. Un nouveau système a été utilisé qui a eu trois incidences sur la gestion des ressources humaines de cet exploitant d'un site Internet d'offres d'emploi (hébergé aux Etats-Unis) qui affiche 30 000 annonces par jour. Des incidences qui ne sont pas mineures pour le fonctionnement de cette jeune entreprise, créée il y a neuf ans, qui emploie des commerciaux, des chargés de clientèle, des spécialistes du marketing et de la finance... Au total : 217 salariés, dont le salaire brut moyen tourne autour de 5 000 euros par mois.

Le système d'évaluation a, en effet, permis de mettre en place un plan de formation individuel qui s'est substitué au plan de formation collectif. Aussi, désormais, la DRH ne raisonne plus en analyse de postes mais élabore des plans de carrière pour chacun des salariés. Cette pratique a eu pour effet de mettre en avant les évolutions transversales. « Aujourd'hui, nous avons plus de salariés qui ont changé de métier que de salariés qui ont grimpé dans la hiérarchie », constate Claude Monnier, le DRH France.

La stratégie de gestion des compétences a, ainsi, pu être complètement rénovée. De 17 mobilités en 2005, l'entreprise est passée à 33, en 2008. En conséquence, les salariés augmentent leur employabilité et leur niveau de formation, mais pas forcément leur salaire. « Ce que nous récompensons financièrement, c'est l'accroissement de responsabilités, explique Claude Monnier. Mais, dans 50 % des cas, la mobilité ne se traduit pas dans l'immédiat par une augmentation des responsabilités. »

Pour piloter cette politique, les 6 salariés du service RH de Monster mettent en oeuvre toute la boîte à outils des pratiques d'évaluation. L'exercice s'étend de janvier jusqu'à fin mars. Il débute par l'entretien annuel du salarié avec son chef de service, son résultat est croisé par un 360° (appréciation des subordonnés sur leur hiérarchie, appréciation des interlocuteurs externes pris en compte).

En s'appuyant sur ces données, la DRH opère une «people review» : motivations et compétences sont identifiées et mises en parallèle avec les postes à pourvoir. Si un mariage est possible, Monster va alors tester la capacité du salarié à transférer ses compétences dans le nouveau poste par une mise en situation. La démarche s'apparente aux méthodes de simulation de l'ANPE. En cas de démonstration réussie, un parcours de formation se met en place pour accompagner la mobilité.

L'ensemble de l'évaluation annuelle mesure la performance de l'individu dans son poste, dans son équipe et dans l'entreprise selon des objectifs fixés entre le manager et le salarié. Il s'agit, dès lors, de voir s'il fait mieux ou moins bien que ces objectifs.

L'évaluation prend en compte le respect des valeurs de l'entreprise : service clientèle, innovation, réactivité... « Nous n'imposons pas à nos salariés une mesure de l'adhésion ou de l'appropriation des valeurs de l'entreprise, précise bien Claude Monnier. Nous proposons à ceux qui le veulent de postuler pour être choisi afin d'incarner une ou plusieurs valeurs de l'entreprise. Les candidats retenus sont alors cités à titre d'exemple dans le cadre de la communication interne et informelle. » ; 92 % se soumettent à cet exercice. Le résultat est pris en compte dans l'appréciation globale du potentiel de l'individu.

L'appréciation globale dessine le projet de carrière, puis un projet de formation pour chacun. « Notre budget de formation, qui était de 200 000 euros en 2006, est passé à 300 000 euros, en 2008, stipule Claude Monnier, on est bien au-dessus de la contrainte légale. » Avant ou après le programme de formation, pour les salariés identifiés comme ayant un fort potentiel, s'ajoute le dernier test de l'échange de poste. Il y en a eu 58 en 2008. « A cette occasion, dit Claude Monnier, nous menons une double évaluation, qui porte autant sur l'adaptabilité du salarié au poste pressenti que sur les capacités du salarié occupant déjà ce poste. » L'exercice dure d'un à trois jours durant lesquels plus que les résultats, c'est la compétence qui est observée.

Selon la direction de cette entreprise très peu syndiquée, la méthode Monster est bien acceptée par les salariés. « L'outil permet l'épanouissement de l'individu au travers de son travail, assure Claude Monnier. Dans l'enquête de satisfaction 2007, 93 % des salariés se sont déclarés très motivés. »

En quatre ans, Monster est passé de 40 % à 15 % de turn-over. « La mesure de la performance de l'individu est reconnue comme pragmatique et argumentée, salariés et direction partagent une langue commune, conclut Claude Monnier. Cela crée du consensus. »