E & C : Pour quelles raisons la gestion du risque social est-elle très en retard par rapport à celle d'autres risques inhérents au fonctionnement de l'entreprise ?

Chantal Mornet-Périer : La gestion des risques fait partie de l'entreprise : risques techniques et environnementaux, financiers, gestionnaires, etc. La gestion des risques est, peut-être, au fondement même du capitalisme, qui consiste à risquer des fonds pour obtenir des bénéfices. La culture de gestion du risque a donc naturellement gagné le domaine de la gestion de projet, donnant naissance, par exemple, à la profession de risk manager. Curieusement, le domaine de la gestion sociale reste à l'écart de toute modélisation du risque. Quand une grève éclate, les directions d'entreprise semblent presque toujours surprises. Elles n'ont « rien vu venir ».

Cette imprévoyance est due à une gestion le plus souvent émotionnelle du conflit. En général, la direction d'entreprise se sent atteinte dans son image et dans sa compétence. Côté salariés, les motifs de grève les plus divers se soldent presque toujours par une négociation salariale ou, au moins, budgétaire. Les syndicats et autres instances représentatives, qui ne sont pas, bien souvent, à l'initiative du conflit, procèdent quasi systématiquement à une traduction a posteriori du message, en le réduisant à des contenus financiers.

Lorsqu'on s'entretient avec les salariés, un contenu beaucoup plus personnel intervient. Le passage à la grève se fait rarement pour des questions purement financières. Il est le résultat d'une rupture d'équilibre entre les contraintes liées à l'emploi et les bénéfices de l'emploi, au rang desquels se situe, bien sûr, le salaire, mais pas seulement. Les modalités de travail : horaires, conditions, éloignement, pénibilité, responsabilités, reconnaissance sociale y ont une place tout aussi importante que les éléments financiers.

E & C : Comment apprécier ces éléments dans toute leur complexité ?

C. M.-P. : Autant on a modélisé une large palette de risques en entreprise - commerciaux, environnementaux, etc. -, autant le risque social est rarement appréhendé clairement. On ne parle d'ailleurs généralement pas de «risque» mais de «crise» sociale, soulignant, ainsi, en quelque sorte, les éléments irrationnels en cause ; comme si le conflit surgissait de nulle part. Si les éléments qui entrent en jeu lors d'un conflit sont assez souvent d'ordre privé ou, à tout le moins, personnel - même si les problématiques personnelles se ressemblent -, ils n'échappent pas, pour autant, à toute rationalité, et encore moins à toute prévisibilité.

Des méthodes de prévention des risques de conflits sociaux peuvent être conçues aujourd'hui, en s'inspirant des outils méthodologiques de gestion des risques dans le management par projet. Un système classique d'anticipation des risques dans ce secteur semble applicable, à condition de prendre en compte tant les facteurs endogènes, inhérents à la vie de l'entreprise, que les facteurs exogènes, qui tiennent à l'environnement économique, mais aussi politique et culturel intervenant dans la naissance d'un conflit. Il pourrait donc s'avérer pertinent de modéliser une veille sociale qui permette d'identifier les facteurs de risque selon le principe de l'arbre de causalité, avec construction d'indicateurs prenant en compte l'organisation du travail, les caractéristiques du management, la sociologie des salariés et de l'environnement, les modalités de représentation du personnel, etc. Comme dans une démarche qualité, on peut ensuite hiérarchiser l'arbre et classer les risques selon leur probabilité. L'approche gestionnaire pouvant aller jusqu'à chiffrer les effets induits de chacun des risques en termes de coût des jours de grève, d'image, de pertes commerciales...

E & C : Concrètement, quels sont les enjeux ?

C. M.-P. : Si la démarche méthodologique est claire, l'enjeu est de former les cadres ou les «risk managers sociaux» à des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. La gestion des risques ne peut être profitable que si des données sociologiques, environnementales et culturelles, comme des indices de satisfaction par exemple, s'ajoutent aux indices quantitatifs. Ces indicateurs doivent donc se construire avec tout le monde. Ils ne peuvent rester de la seule responsabilité des ressources humaines, susceptibles de faire preuve de myopie à ne considérer les choses que du point de vue de l'entreprise. Les représentants des salariés y ont, bien sûr, toute leur place, mais également, sans doute, les responsables de la communication ainsi que des salariés et managers lambda sur la base du volontariat.

De nouvelles formes de représentativité des salariés sont à inventer. Toute la difficulté étant de remettre en cause celles existant actuellement. Pourtant, quelles que soient les difficultés pratiques, les conflits ne doivent pas être abordés dans une perspective strictement négative ; ils sont, pour l'entreprise, l'opportunité de produire de nouvelles images s'intégrant à la construction des représentations par les acteurs. La lecture des situations de conflit peut offrir des appuis cognitifs importants pour ajuster les actions, les décisions et les projets à venir. Bref, pour gérer les aspects humains et concurrentiels de l'entreprise.

• Docteur en sciences de gestion et titulaire d'un DEA en sociologie, Chantal Mornet-Périer enseigne la sociologie des organisations à l'Estia (Ecole supérieure des technologies industrielles avancées).

• Elle est l'auteure de nombreux articles, dont un paru dans la Revue des sciences de gestion sur la prévention du risque social (n° 223, janvier-février 2007).

• Injustices. L'expérience des inégalités au travail, François Dubet, éditions du Seuil, 2006.

• La société du mépris, A. Honneth, La Découverte, 2006.

• La lutte pour la reconnaissance, A. Honneth, Le Cerf, 2000.