Grande réunion des managers de cette entreprise. La direction engage un grand changement et veut exposer son plan. Il y est question de nécessité due à la globalisation, d'avantage économique pour l'entreprise et de meilleur choix pour tous. Avec, bien sûr, un impératif d'implémentation immédiate. Rumeurs de contrariété dans la salle, grondements de mécontentement. Croyant s'être mal fait comprendre, le directeur explique à nouveau : l'amélioration du fonctionnement attendue, la productivité accrue de tous les départements, et la pertinence du changement décidé. Avec détermination, il présente sa solution et cumule les arguments censés convaincre.
Mais il ne convainc pas. Pendant la séance de questionsréponses qui suit, la plupart des remarques des managers sont des objections. Pourquoi ce choix, pourquoi cette solution plutôt qu'une autre, telle option aurait été meilleure, ce changement aura des conséquences très dommageables, etc. Le directeur s'énerve de ces réactions négatives et clôt la réunion en lâchant le fond de sa pensée : « Cette entreprise doit impérativement aller de l'avant, il faut que nous soyons moins résistants au changement »... C'est fait, tous les éléments d'un blocage durable sont en place.
Que s'est-il passé ? Il a survendu sa solution sans passer par la phase de partage du problème. Car s'il n'y a pas consensus sur l'analyse de la situation, il y aura toujours divergence sur les actions à mettre en place. Chacun verra le problème à travers sa paire de lunettes, trouvera sa solution mieux pensée et plus pertinente... et résistera à toutes les autres. Les managers d'aujourd'hui, autant que les collaborateurs, ne sont pas doués pour l'obéissance. Ils veulent comprendre les décisions, être traités en adultes. Ils sont d'accord pour agir à condition que les plans d'action aient du sens.
Avant de parler «d'alignement de tous», cette expression que je n'aime pas beaucoup tant elle se rapproche de phantasmes d'obéissance militaire, commençons par partager en adultes les problèmes qui se posent. Partons des faits, des enquêtes clients, des chiffres, des comparatifs sur le marché, des baromètres sociaux internes, des avancées des concurrents. Observons les tendances du futur, les attentes des jeunes et des consommateurs de demain, prenons conscience des fossés qui nous séparent de la performance attendue par nos clients à venir. Engageons ensemble les vraies conversations sur les vrais sujets : sans complaisance, avec curiosité, portés par un goût de la vérité qui caractérise les entreprises qui ne se racontent pas d'histoires. C'est cette profondeur de partage qui crée le consensus sur la nécessité d'agir. Très vite, la mise en place de solutions audacieuses va s'imposer. En conduite du changement, il faut toujours vendre le problème avant la solution.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
