Après être intervenu, voilà trois ans, pour le reclassement de 84 salariés licenciés par l'entreprise de confection ECCE à Poix-du-Nord (lire Entreprise & Carrières n°732), le cabinet Algoé va, cette année, participer à l'accompagnement de la fermeture définitive du site. En accord avec les partenaires sociaux, qui avaient été à l'origine du choix d'Algoé en 2004, la direction a décidé de ne pas procéder à un nouvel appel d'offres, mais de faire appel aux mêmes consultants, avec lesquels de véritables liens de confiance s'étaient établis.

Dans la majorité des cas, cependant, les entreprises procèdent, de manière plus classique, par appel d'offres pour sélectionner leur prestataire. Première étape : rédiger un cahier des charges, qui précise les attentes vis-à-vis du cabinet, tant en termes de moyens (nombre et profils des consultants, équipement informatique, modalités d'accompagnement...) que de résultats (nombre d'offres valables d'emploi ou de reclassements par salarié, taux de reclassement à telle échéance...), ainsi que les conditions de rémunération.

Si les représentants du personnel doivent être obligatoirement consultés sur ce cahier des charges, ils sont de plus en plus associés à sa rédaction, ainsi qu'à l'ensemble des étapes de sélection du cabinet : analyse des propositions écrites, grand oral, sélection finale.

Mais attention : pas question de se défausser entièrement du choix du prestataire sur les représentants du personnel, dont les exigences sont parfois démesurées. « Il m'est arrivé de batailler pour qu'un client n'accepte pas d'inscrire dans le cahier des charges un engagement à proposer à chaque salarié licencié une «offre ferme de reclassement» : il suffisait, en effet, qu'un salarié refuse le poste offert pour que cet engagement ne soit pas tenu », relate Gilles Bélier, avocat spécialisé en droit social.

Par ailleurs, les exigences de résultats doivent être cohérentes tant avec la situation des salariés (âge, qualifications, profil...) qu'avec celle du bassin d'emploi. Ainsi, inutile de définir l'offre valable d'emploi comme étant un poste proposé dans un rayon de 25 km si la première entreprise se trouve à 30 km.

Comme le rappelle Jean-François Carrara, responsable de l'activité ressources humaines et emploi du cabinet Algoé, « l'offre valable d'emploi est un cadre de référence, qui permet de déterminer, à la fin du plan, si les emplois proposés étaient acceptables. Il est ridicule de vouloir multiplier ces OVE. En revanche, il est plus intéressant d'assigner des objectifs en matière de prise de contacts et de collecte des offres d'emploi, par exemple des 500 plus grosses entreprises du bassin ».

Xavier Lacoste, directeur associé d'Altédia et président de Syntec conseil en évolution professionnelle, préfère, quant à lui, la notion de « solution identifiée, plus vaste, ce qui n'empêche pas de négocier ce que l'on fait entrer dans ce cadre : CDI et CDD de plus de six mois ? Missions d'intérim ? Formations qualifiantes ? ».

Si certaines entreprises lancent l'appel d'offres juste avant la notification des licenciements, « elles sont de plus en plus nombreuses, observe toutefois Jean-François Carrara, à avoir compris l'intérêt de faire intervenir le cabinet de conseil avant la rédaction du livre III, qui constitue précisément la boîte à outils de l'antenne emploi ». A condition, bien sûr, que la taille, la nature de la réorganisation (subite ou anticipée) ou encore l'état du dialogue social le permettent.

En outre, depuis deux ans, les grandes entreprises tendent à opérer leurs restructurations dans un cadre négocié, où le schéma classique (livre IV, livre III, notification des licenciements, adhésion à l'antenne emploi) n'est plus d'actualité. « Les nouvelles dispositions légales sur la GPEC ainsi que les récentes jurisprudences les conduisent à négocier de manière globale sur l'évolution de l'emploi, avec un volet sur les réorganisations prévoyant une phase assez longue de volontariat préalable à la négociation du livre III et à la notification des licenciements », analyse Xavier Lacoste. Dans ce contexte, le cabinet intervient tant sur la mobilité interne qu'externe, et peut se permettre de passer plus de temps sur la validation des projets personnels, ou sur l'apport de compétences comportementales. « Le public est différent, plus anticipateur, et la pression est moindre, étant donné que la production continue », note Jean-François Carrara.

Directeur commercial de la division Hommes et territoires de Sodie, Zoltan Kahn liste quatre grandes familles de critères permettant à une entreprise de sélectionner son prestataire : « Tout d'abord, les critères techniques, tels que l'histoire, l'expérience du cabinet, sa capacité de projection logistique et humaine, ses références dans le secteur... ; ensuite, la dimension humaine : profils du chef de projet et des consultants, leur capacité à bien «passer» avec les salariés et leurs représentants ; les valeurs portées par le cabinet : par exemple, le rapport au dialogue social, à la négociation. Et, enfin, la capacité du prestataire à construire un partenariat efficace et transparent avec la direction, les institutions représentatives du personnel, le service public de l'emploi et le patronat local. »

Ce partenariat fort et durable doit s'exprimer, tout au long de la démarche, dans le cadre de commissions de suivi qui ne se résument pas à un outil de contrôle, mais permettent une véritable évaluation des résultats et la mise en place rapide d'actions correctives.

- A la suite de son accord de méthode, signé en 2004 (lire Entreprise & Carrières n° 718 du 25/05/2004), la direction de Rhodia et les partenaires sociaux avaient sélectionné les cabinets BPI et Econova pour assurer le reclassement de 370 personnes licenciées dans le cadre de cessions, de filialisations et de restructurations d'activités.

- Dans le cadre du récent accord sur la GPEC, prévoyant la mise en place, dans tous les établissements, de pôles d'aide à l'évolution de carrière confiés à des prestataires externes, le groupe a décidé de ne pas relancer d'appel d'offres : « Les partenaires sociaux ont été d'accord pour garder les mêmes prestataires, qui présentent l'avantage de bien connaître nos métiers et notre contexte économique, explique Max Matta, DRH France. Cela va nous permettre de grimper une nouvelle marche avec eux, plutôt que de repartir du bas de l'escalier. » Ce dernier doit, à présent, réfléchir avec eux sur la manière de passer d'une antenne emploi «de crise» à un dispositif «au fil de l'eau».

-De même, ajoute le DRH, « la rémunération, qui combinera un forfait pour les actes techniques et un variable en fonction du succès du reclassement, doit désormais prévoir un intéressement aux mobilités internes ». Autre nouveauté : l'accord de 2007 ne fait pas référence à l'engagement de proposer des OVE : « Nous considérons que cette notion d'OVE met le salarié en situation d'attente, de passivité, souligne Max Matta. Nous estimons que le salarié est le premier acteur de son reclassement, et que la direction comme les cabinets n'ont qu'une obligation de moyens. »