Travailler en projets transverses ou interdépartements permet de compenser les inconvénients du fonctionnement en silo et de produire de meilleurs résultats. Sur la théorie, tout le monde s'accorde. Mais la pratique requiert de respecter quatre règles d'or.
Clarté. Dans une équipe normale, chacun peut progressivement comprendre l'activité de son service, ne serait-ce qu'à travers le travail quotidien. Dans une équipe «crossfonctionnelle», en revanche, rien ne se devine. Le leader doit sans cesse rappeler à ses coéquipiers les buts visés, la finalité de la collaboration et les résultats attendus. Il a tout intérêt également à souligner sa motivation personnelle et sa confiance en ses équipiers. Clarté aussi de la part des membres de l'équipe : si quelque chose n'est pas clair, la responsabilité de chacun est de demander des précisions.
Se montrer explicite. Les équipes transverses naviguent dans une telle complexité que le seul antidote est de communiquer sans équivoque. Ecrire noir sur blanc les objectifs de l'équipe et les «délivrables» ; faire systématiquement un compte rendu de réunion où chacun retrouve qui fait quoi et pour quelle date ; clarifier les rôles et attentes mutuelles ; préciser les méthodes de prise de décision, etc. Quand on ne se voit pas souvent entre membres d'une même équipe, impossible de réguler au jour le jour. Il faut donc s'organiser davantage, comme lors d'une course d'orientation par équipes. Supposez que votre petit groupe ait compris les règles du jeu et soit sur le point de se répartir dans la nature ; mieux vaut avoir soigneusement calé ensemble les rôles de chacun, les actions attendues et les points de rendez-vous avant de donner le top départ de la dispersion générale !
Manager par influence. Le bon déroulement d'un projet dépend toujours de quelques personnes clés dont il faut tenir compte : dirigeants, responsables de fonction, collatéraux, opposants potentiels... Il faut constamment mettre dans la boucle ces décideurs importants, qui ne font pas partie du noyau de base du projet. Trop d'équipes transverses sont tellement focalisées sur leur travail quotidien qu'elles négligent l'entretien de ces réseaux. Pourtant, un projet est l'inverse d'un système fermé. Quand il fonctionne bien, il se transforme rapidement en «jeu ouvert», réunissant sans cesse davantage de joueurs, de supporters, et créant de nouveaux liens entre les personnes.
Valoriser le feed-back. Partager sans tabous : observations, frustrations, suggestions, interrogations, succès, afin de recadrer l'action au regard des informations recueillies. Les personnes n'osent pas ? Elles se disent « à quoi bon » ? C'est alors au leader de créer le climat sécurisant qui encourage l'expression. Son rôle n'est pas de «normer» mais de donner des autorisations. Le vrai dynamisme d'un projet naît de ces échanges. Abstenez-vous... et lenteur, lourdeur et ennui s'installent en maîtres !
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
