Quand l'entreprise s'interroge sur sa culture managériale, c'est bon signe. Cela revient à se demander : « Dans notre entreprise, quel style de management souhaite-t-on instaurer pour atteindre notre ambition ? » Quelques réflexions utiles peuvent faciliter cette démarche.
Premier sujet : veut-on une culture plutôt centralisatrice ou plutôt décentralisatrice ? L'entreprise recherche-t-elle des managers autonomes, créatifs, prenant des initiatives, ou des personnes disciplinées qui relaient les directives ? Préfère-t-elle élaborer la stratégie grâce à des travaux menés avec les managers ou appliquer un modèle plus descendant ? A ces questions correspondent des choix de management très différents, et les salariés ne s'y trompent pas. D'ailleurs, faites-leur confiance pour repérer immédiatement les dissonances ! Inutile, par exemple, de vanter les mérites du «manager entrepreneur» si toutes les décisions convergent vers le sommet.
Deuxième grand chapitre : l'ouverture. Veut-on des managers animés d'un état d'esprit réseaux, enclins à collaborer au-delà de leur unité ou de leur pays et soucieux de tisser des relations avec leur environnement, ou des responsables principalement centrés sur la performance de leur département ? Rien n'est antagoniste, mais, dans la pratique, la plupart des entreprises font un choix. Parfois, celui-ci s'impose du fait des priorités du moment, et parfois, il découle d'une réelle philosophie d'entreprise.
Troisième axe de réflexion : les relations interpersonnelles. Veut-on des managers rigoureux, sachant respecter strictement les procédures, ou plutôt des responsables capables d'entretenir une culture spontanée et informelle ? L'ambiance favorable au business est-elle affective et conviviale ou plutôt sérieuse et concentrée sur la tâche ? Favorise-t-on la transparence de l'information ou préfère-t-on la diffusion contrôlée ? Selon les réponses, l'entreprise ne développera pas les mêmes méthodes et n'aura pas les mêmes attentes à l'égard de ses managers.
Quatrième volet utile à clarifier : la culture d'apprentissage. Valoriset-on le zéro défaut ou autorise-t-on le droit à l'erreur ? Permet-on l'apprentissage par l'expérimentation et la prise de risque ou préfère-t-on la maîtrise des sujets et les rapports solidement étayés ? Plus on veut insuffler de vitalité dans une entreprise, plus il faut encourager l'expérimentation. Cela suppose de donner le droit à l'erreur, à condition, bien sûr, d'en préciser le cadre pour ne pas s'exposer à n'importe quelle dérive.
Définir une culture de management n'est pas difficile. Toute entreprise peut formaliser sa sélection de principes et de comportements. Mais assurer une vraie cohérence l'est davantage. Car, au bout du compte, ce n'est pas la charte de management qui importe, c'est le fait d'appliquer ensemble ce qui a été décidé.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise, à Paris. <
