« Si un salarié exprime un stress, nous considérons qu'il faut le prendre en compte même si les causes sont extérieures à l'entreprise. Car cette situation personnelle n'est pas bonne pour l'employeur non plus, en particulier si elle entraîne un arrêt de travail prolongé. En sens inverse, nous estimons que travailler sur le collectif peut aider à réduire le stress individuel », justifie Luc Girardi, responsable prévention-sécurité, poste rattaché à la DRH du groupe Clemessy, lui-même filiale d'EDF et de Veolia.

Par l'intermédiaire de la commission stress de son CHSCT, l'entreprise d'installations électriques en milieu industriel a diffusé, depuis un semestre, un court document recto verso proposant à ses salariés de Mulhouse qui le souhaitent une consultation auprès de la médecine du travail. Celle-ci peut ensuite les diriger vers un spécialiste au sein de l'Amets (Association des médecins du travail) du Haut-Rhin. L'employeur se contentera d'enregistrer le nombre annuel de consultations. Une quinzaine se seraient déroulées dans les premières semaines, selon les élus syndicaux du CHSCT.

Par ailleurs, Clemessy diffuse, ce mois de février, le questionnaire destiné à identifier les sources de stress dans l'entreprise, que son CHSCT a élaboré avec la Cram Alsace-Moselle.

Les démarches sont parallèles, mais non imbriquées. La proposition de consultation s'ouvre aux 1 200 salariés de l'ensemble des sites mulhousiens, tandis que l'opération collective se concentre sur les 300 salariés de l'agence régionale de Mulhouse. Si toutes deux respectent l'anonymat des réponses et se déroulent pendant les heures de travail, la première demeure du strict ressort privé, alors que la seconde doit permettre de construire, début 2008, un plan d'action susceptible de s'étendre à l'ensemble du groupe de 5 000 salariés en France.

Le questionnaire collectif vise à vérifier l'existence de stress qui semble résulter des métiers mêmes de l'agence - monteur sur lignes électriques en hauteur, installateur de câbles ou de postes informatiques, etc. - et de l'évolution de leurs conditions d'exercice. « Nos équipes travaillent à l'extérieur, elles se déplacent beaucoup, l'environnement de travail leur est imposé, de même que les horaires. Le délai ne peut se négocier, et il se raccourcit sans cesse. Nous devons faire en sorte de ne pas en rajouter du fait de notre propre organisation », estime Luc Girardi.

« Nous avons été alertés par le fait que les gens venaient de plus en plus nous voir pour se plaindre de l'accumulation des heures ou de la pression des chefs - sans doute conséquence de celle des clients -, du style : «il faut faire la veille pour le lendemain » », complète Jean Borgo, secrétaire (CFDT) du CHSCT. L'importance supposée des conditions de travail a amené à fonder la centaine de questions sur la méthode Voocq, « qui balaie ce thème de façon très exhaustive », commente Laurence Weibel, neurobiologiste à la Cram d'Alsace-Lorraine.

Le diagnostic tentera aussi de dégager des conclusions par catégories de personnel : les «anciens» éprouvent-ils du mal à s'adapter aux nouvelles contraintes ? Les plus jeunes sont-ils plus stressés car moins accompagnés dans leurs débuts que leurs prédécesseurs ? Les chefs d'équipe situés à la croisée des requêtes du client et de la hiérarchie s'avèrent-ils particulièrement exposés ? Ces interrogations sous-jacentes attendent une réponse.

> Activité : installations électriques en milieu professionnel.

> Effectifs : 5 000 salariés, dont 1 200 à Mulhouse (siège).

> Chiffre d'affaires 2005 : 500 millions d'euros.

t Quatorze enfants habitent en permanence la Maison d'enfants La Providence, à Orange. Ils y sont placés par le juge quand leurs parents ne peuvent pas s'occuper d'eux. L'équipe, treize salariés au total, est régulièrement confrontée à leur souffrance, voire à leur violence.

t Ces sources de stress figurent dans le document unique d'évaluation des risques mis en place quand la loi l'a demandé, en 2002. « En partant du contenu du poste de travail, nous avons identifié les situations qui peuvent provoquer un stress et mis en regard les réponses à mettre en place », explique Véronique Paletti, directrice. C'est le cas, par exemple, pour la surveillante de nuit, qui, tout à coup, se retrouve seule face à une souffrance nouvelle exprimée par un enfant.

t Plusieurs niveaux de réponse sont mis en place : dans l'immédiat, faire appel à un cadre de la maison ou contacter les urgences, puis participer à la réunion d'équipe hebdomadaire. Dans un troisième temps, une formation peut être envisagée.

t La réunion hebdomadaire est conçue comme un lieu de parole. Tous les incidents y sont relatés et commentés, les plus graves sont analysés avec l'aide d'un intervenant extérieur, un thérapeute qui a autrefois été éducateur. « Les salariés rejouent la scène avec son aide. Il permet au personnel d'exprimer ses émotions et de se demander comment il aurait pu faire autrement », indique la directrice.

t Autre outil : le protocole de transmission de relais. Dans une situation de conflit ou de violence de la part d'un enfant, le salarié passe immédiatement le relais à un collègue et se met à l'abri. Une manière de se préserver.