Le 1er décembre 2006, Giat Industries est devenu Nexter. Ce changement de nom est la partie visible d'une profonde réorganisation. Quatre filiales correspondant chacune à une activité stratégique sont créées, tandis que le reste est logé dans une holding. Objectifs : renouer avec le profit et se recentrer sur le coeur de métier, l'ingénierie de systèmes et la maintenance après la mise en service. Mais comment souder les équipes autour de ce projet après une série de réductions d'effectifs et de mauvais résultats ?

Les grandes manoeuvres débutent en octobre 2005, après le bouclage du dernier plan social. Euro RSCG signe une campagne de communication décalée pour ce fabricant de blindés au classique logo bleu-blanc-rouge. Ce sera l'«Opération chrysalide. Six mois pour conquérir. On a changé. Changeons d'avenir». Les bureaux du groupe sont placardés d'affiches qui mettent en scène un personnage, joueur de football américain ou garde royal britannique, se distinguant par sa tenue rose fuschia.

Le slogan est martelé dans une convention réunissant les 300 cadres les plus importants. « Nous voulions rappeler le projet d'entreprise, Giat 2006, qui avait été élaboré en 2003, et lancer deux chantiers : comment restaurer la fierté collective des salariés pour rayonner à l'extérieur, et comment construire une vision partagée de l'avenir de l'entreprise », explique Thierry Smagghe, DRH de Nexter. A charge, pour les 300 cadres, de porter la bonne parole auprès de leurs collaborateurs, lors de réunions de 15 à 20 personnes, et de les inciter à faire des suggestions.

« Nous avons reçu des centaines de suggestions, qui ont alimenté deux équipes projets, une par chantier, sous la responsabilité d'un membre du comité de direction, et composées d'une dizaine de personnes issues de différentes fonctions, sites et niveaux hiérarchiques », indique le DRH.

Mi-2006, un plan d'action est validé. Exemples : une politique de gestion de carrière pour les hauts potentiels ; un cursus de formation, notamment en groupe, pour les managers ; un même entretien annuel d'évaluation pour tous ; des visites de sites pour les non-cadres nouvellement recrutés. « Ces mesures sont relativement classiques dans d'autres groupes, mais rien de tel n'existait chez nous », note Thierry Smagghe.

Dernière offensive en date : une nouvelle convention qui, en septembre dernier, a réuni la totalité des 1 250 cadres. Nexter veut mettre en valeur les résultats obtenus, convaincre encore de la pertinence de la filialisation et annoncer les perspectives d'alliance avec un partenaire européen. Pari réussi ? « Le climat s'est apaisé », remarque Thierry Smagghe. « Bien sûr, il reste encore beaucoup à faire. Rendez-vous dans quelques mois. »