En 2003, il devenait urgent pour la Société générale d'agir sur la motivation. Une très confidentielle enquête interne, réalisée par la Sofres, indiquait qu'en France, 46 % du personnel se déclarait peu motivé. L'explication ? 56 % se disaient perdants dans l'échange contribution/rétribution.

Pour corriger ce sentiment d'être mal récompensé, la DRH a voulu renforcer le dialogue entre manager et managé. Et elle a revu entièrement l'outil d'évaluation. « L'ancienne méthode était fondée sur une codification de la fréquence d'observation des compétences attendues, explique Jean Ponsard, responsable de l'animation de la filière RH. Il suffisait de cocher des cases «toujours», «souvent», «rarement»... » Il fallait faire mieux pour améliorer les moyens de progression du salarié. Plus de quarante personnes ont travaillé à l'élaboration de ce qui s'appelle, aujourd'hui, un «plan de performance et de développement personnel» (PDP), graduellement mis en place.

La forme est classique. Il s'agit d'un processus annuel en trois étapes : définition des missions et des compétences attendues, objectifs de performance et de développement ; suivi de l'avancement des projets et actions d'accompagnement ; appréciation des résultats. « L'évaluation devient plus individualisée, note Jean Ponsard. L'expression est plus large qu'avant, il ne s'agit plus de remplir seulement un formulaire, mais de ménager des entretiens de fond. »

Encore fallait-il vendre le PDP aux utilisateurs. « Chacun a intérêt à jouer le jeu, car l'outil aide à clarifier les rôles, ajoute Jean Ponsard. Dans le PDP sont notés non seulement ce qu'on attend de chacun mais aussi les moyens pour parvenir à tenir les objectifs. Ainsi, le collaborateur a prise sur son évolution de carrière. Le message est le suivant : «On vous donne les ressources pour réussir, on n'est pas là pour vous sanctionner». » Des opérations de sensibilisation à la mise en oeuvre de l'exercice ont été menées auprès des managers.

Dans l'appréciation des performances, place est donnée au collectif. En effet, la mise en pratique des valeurs de l'entreprise a été transcrite en contributions observables. L'outil permet de définir en quoi le salarié développe les valeurs d'innovation, de professionnalisme, d'esprit d'équipe. « Il ne s'agit pas de noter que le salarié a vendu tant de cartes bleues, mais de voir comment il s'y est pris et avec qui il coopère », observe Jean Ponsard. Par exemple, les efforts et le temps consacrés à la transmission d'informations sont évalués.

Si le PDP est un outil particulièrement sensible, c'est qu'il influence l'attribution de la part variable de la rémunération. Il permet, notamment, selon la DRH, de mieux assurer la cohérence des décisions d'augmentations individuelles. Il donne aussi les moyens d'anticiper la mobilité. « Evaluer les besoins de développement dont chacun a besoin nous permet de prévoir les formations à mettre en place pour que le salarié puisse évoluer. L'outil n'est pas un rétroviseur mais un objet d'anticipation du futur », analyse Joëlle Barber, directrice du développement managérial.

Un futur qui tarderait à se dessiner, selon les syndicats. « Le PDP est bon, mais son application est ratée, juge Christiane Llorens, présidente de la section SNB CGC de la Société générale. La direction n'a pas, jusqu'à présent, donné assez de poids à la DRH afin qu'elle gendarme tout le monde pour que l'évaluation soit faite dans les règles qu'elle a elle-même instituées. Tous, nous sommes débordés. Résultat : les entretiens sont bradés, l'objectif premier de l'évaluation, c'est toujours le résultat chiffré, et le dialogue passe à la trappe. »

Trop sévère ? Joëlle Barber répond en s'appuyant sur la dernière enquête de climat social interne : « Elle indique que la confiance des salariés dans leur entreprise est en progression et que leur motivation a augmenté. »

> Effectifs : 103 000 collaborateurs travaillant dans 76 pays.

> Chiffre d'affaires : 4,4 milliards d'euros de résultat net (soit une progression de 35,5 %, en 2005).