Qui n'a pas eu à «subir» la traditionnelle évaluation annuelle des performances ? Un exercice délicat tant pour l'évalué que pour l'évaluateur. Surtout que, depuis quelques années, ce rendez-vous obligé, censé permettre un vrai dialogue entre le manageur et ses troupes, s'est parfois transformé en outil de «sélection», permettant, entre autres, de définir les augmentations, les politiques de promotion, voire... d'éventuels licenciements.

Les procédures de ranking (ou classement forcé), dont sont friandes certaines entreprises américaines, et qui obligent à faire entrer un certain pourcentage de salariés dans différentes catégories, ont fait couler beaucoup d'encre. Si elles n'ont rien d'illégal, on peut s'interroger sur le stress généré par la brutalité d'une telle évaluation ainsi que sur le risque de démotivation.

Mais, à l'autre extrême, une évaluation bâclée ou mettant tout le monde sur le même niveau peut, elle aussi, se révéler catastrophique en ne différenciant pas les salariés performants des faibles contributeurs. Là aussi, la motivation peut en prendre un sérieux coup. Tout l'art consiste donc à jongler entre les écueils du classement forcé et celui du laisser-aller. Un exercice délicat mais indispensable à l'heure où la gestion des compétences est l'un des chantiers phares des DRH.