Confronté à ses premières pertes financières en 2001, le verrier spécialisé dans les arts de la table Arc International a entrepris, depuis 2004, de réorganiser ses activités. Un plan, portant sur la période 2004-2008, prévoit, ainsi, le transfert de 25 % de la production du site historique d'Arques vers des sites aux Emirats arabes unis, en Chine et aux Etats-Unis, et une baisse de 25 % des coûts de production sur le site français avec, à la clé, la suppression, sans licenciement, de près de 3 000 postes.

La fonction RH d'Arc International a été doublement impliquée dans cette réorganisation : si elle en a été l'un des principaux acteurs, elle a dû, elle aussi, s'adapter. Contrairement à ce qui se passe souvent, la DRH n'a pas raccroché au dernier moment les wagons du plan de restructuration lancé fin 2004. Sur les six membres du comité stratégique de réflexion mis en place en janvier 2004, et qui a rendu son projet six mois plus tard, deux étaient des DRH du groupe. Une implication qui témoigne de l'ancrage des principaux responsables RH du groupe dans les rouages de l'entreprise. Chaque directeur de secteur forme, ainsi, un binôme avec un DRH pour orchestrer le plan.

C'est à partir de 2003 que la DRH d'Arc International a véritablement commencé sa mue pour accompagner l'internationalisation du groupe. Elle a, ainsi, étoffé ses effectifs (180 personnes) pour accompagner les managers dans le pilotage de la mobilité interne, des formations qualifiantes et des mutations, inscrit dans l'accord de méthode d'octobre 2004, qui a permis un accompagnement en douceur de la réorganisation (voir encadré p. 20). « Les effectifs RH sont globalement à la hausse, mais nous avons surtout, désormais, une approche beaucoup plus fine des expertises que nous recherchons. Auparavant, c'était surtout le côté administratif de la fonction qui ressortait », reconnaît Marie-Claudine Debuire, la DRH Europe d'Arc International, qui revendique ses trente ans d'ancienneté dans l'entreprise.

Un poste de DRH monde a été créé, de même qu'une DRH Europe, pour sortir de la logique verticale des sites. La DRH monde gère les carrières des cadres dirigeants, des hauts potentiels et des expatriés. La DRH Europe coordonne les actions de formation, de recrutement et les volets juridiques, qui deviennent des services partagés entre les différentes implantations européennes. Les DRH des sites s'occupent, quant à eux, du suivi des carrières et de l'administration du personnel, en conservant, pour le moment, le volet paie. Depuis juin 2005, ils sont organisés en réseau afin d'être au diapason des évolutions des marchés et des problématiques industrielles.

Les méthodes de travail ont également changé. « Cela fait maintenant deux ans que nous travaillons de façon matricielle entre les DRH des sites, la DRH corporate et la DRH Europe. L'approche s'imposait et est désormais intégrée », assure Marie-Claudine Debuire. Un salarié dispose désormais de trois interlocuteurs RH, selon la nature de son besoin. Cette modification de la structure et des méthodes de la DRH rime avec une professionnalisation de la fonction. De nouveaux profils sont apparus à la faveur des derniers recrutements.

C'est ainsi qu'un «comp & ben» a été récemment recruté. Un sérieux ménage a d'ores et déjà été fait dans les primes des 7 000 salariés non cadres. Prochainement, la politique de bonus qui s'applique aux cadres va être revue. Deux «contrôleurs de gestion sociale» ont été recrutés pour analyser les données RH et mieux peser sur les décisions stratégiques. Des gestionnaires de carrière ont fait leur apparition pour suivre les trajectoires des cadres, et, en 2006, un comité de carrière a été mis en place.

La pratique des entretiens d'évaluation fait peau neuve en s'adossant à un référentiel des compétences. Les fiches d'entretien concoctées par le cabinet de conseil RH HR Valley serviront de support au comité de carrière pour classer 770 cadres dans les catégories leaders, stratèges, experts ou managers. Le tout avec une gradation : basique, confirmé, expérimenté et expert. Alors que 30 % des cadres actuellement en poste auront quitté l'entreprise d'ici à 2010, l'équipe recrutement a été étoffée pour faire face aux besoins de compétences de niveau cadre. Un responsable du marketing RH a même été embauché pour développer l'image de recruteur qu'entend se donner l'entreprise.

Cette professionnalisation des pratiques RH ne pouvait pas faire l'impasse sur l'informatique. Toute la gestion des recrutements repose, désormais, sur la solution de l'éditeur R-Flex. Le déploiement du progiciel HR Access est en cours pour contribuer à instrumenter toute la nouvelle politique de gestion des RH. En toute logique, un poste de responsable SIRH a été créé.

1 La DRH d'Arc International a dû sortir de son modèle administratif et se donner de nouveaux moyens pour accompagner l'internationalisation du groupe.

2 En changeant de modèle organisationnel, en recrutant des profils pointus, et en investissant sur des outils informatiques, la DRH d'Arc International a considérablement professionnalisé sa démarche en l'espace de trois ans.

3 Les DRH ont toujours été associés aux prises de décision stratégiques. L'actuel directeur général Europe est lui-même un ancien DRH du groupe.

> Activité : verrerie.

> Effectifs : 19 000 salariés dont 11 500 en France.

> Chiffre d'affaires en 2005 : 1,3 milliard d'euros.

Signé en octobre 2004, l'accord de méthode prévoit, en dehors des départs naturels, non remplacés, la suppression de 2 800 postes ; 1 600 départs s'inscriront dans le cadre de préretraites ; 500 départs ont d'ores et déjà été effectués dans le cadre d'une politique d'essaimage ; 100 mutations définitives et 600 provisoires ont été activées, tandis que 160 salariés se trouvent en formation qualifiante. Certains fours qui devaient être arrêtés en 2006 ne l'ont pas été du fait d'une activité plus soutenue que prévu. Entre 500 et 700 intérimaires auraient été recrutés pour faire face à ce besoin.

De son côté, la CGT parle plutôt de 4 000 suppressions de poste (50 % par arrêt des fours et 50 % par les gains de compétitivité). Pour autant, Olivier Cheidler, délégué central CGT et secrétaire du CE, admet que « le personnel n'est pas prêt à se mobiliser ». De fait, sur les quelque 10 000 salariés que compte le site de production d'Arques, seuls 200 ont défilé le 1er mai 2005, à l'appel des syndicats non signataires de l'accord de méthode, pour contester la restructuration.

« La grande astuce de ce plan est qu'il se déroule en douceur. Même s'ils n'ont plus de travail, les salariés sont assurés d'être payés jusqu'à fin 2008. Nous estimons que 1 500 personnes restent à reclasser d'ici là. C'est une bombe à retardement, mais personne ne bouge », explique Olivier Cheidler. Et d'ajouter : « La direction se refuse à tenir compte de ces facteurs conjoncturels. Il fallait certes faire quelque chose, mais pas avec cette ampleur. L'organigramme n'arrête pas de changer. Tout le monde est perturbé. »