Demandez à une équipe de managers à quoi ressemble un bon business plan, et le consensus sera rapide à établir. Maintenant, demandez-leur à quoi ressemble un plan de changement bien construit, et vous recueillerez une collection d'avis différents. Sur ce sujet, chacun semble avoir des vues personnelles et même, d'ailleurs, des opinions très arrêtées. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que nous n'entrons pas neutres sur le terrain du changement. Notre expérience depuis l'enfance et les croyances que nous avons forgées au cours du temps viennent s'immiscer dans le tableau.
Penchons-nous donc sur la «boîte noire» de nos croyances personnelles pour mieux comprendre pourquoi nous discutons avec tant d'âpreté sur la manière de conduire un changement, alors que les méthodes qui marchent et celles qu'il convient d'éviter sont répertoriées depuis longtemps.
Tout d'abord, nous sommes ambivalents face au changement. On le désire et on le craint à la fois. On prône par exemple la rupture, la nécessité d'une nouvelle façon de travailler ensemble, mais on continue à prendre des décisions frileuses. Le changement est associé au risque, à la perte de contrôle, avec le danger de faire des erreurs et de s'en mordre les doigts. On oublie que le changement est aussi le sel de la vie et qu'il nous fait tous progresser.
Ensuite, quelques paradoxes tenaces nous maintiennent dans l'immobilisme. Par exemple, on veut changer, on pense qu'on y est prêt, mais parallèlement, on s'est habitué à la situation que l'on connaît. Une partie de notre vie est même souvent construite autour d'elle. Changer, c'est donc mettre en péril ses équilibres actuels. Autre illustration de ces antagonismes : on cherche tous instinctivement moins de difficultés et plus de satisfaction, ou moins d'inconfort et plus de plaisir. Mais, comme le changement est perçu comme créateur de difficultés, il faut vraiment ressentir une motivation intense ou avoir le dos au mur pour se dire, malgré tout, « je change quand même ». Devant tant de confusion autour de la notion même de changement, pas étonnant qu'il soit si difficile d'élaborer un plan consensuel dans une équipe !
Alors, la solution est facilement trouvée : on se soude autour d'une analyse erronée de la situation. C'est vite la faute des autres, du marché, d'une politique précédente qui n'a pas porté ses fruits. On oublie que l'un des pièges classiques de la conduite du changement est de chercher la solution dans un domaine que l'on connaît ou maîtrise, au lieu de prendre le risque d'une analyse plus audacieuse et peut-être mieux fouillée. Comme dans l'histoire de Nazrudin cherchant ses clés par terre sous le réverbère, car « c'est là qu'il y a de la lumière »... alors qu'il les a perdues ailleurs.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris. <
