« Au-delà du poste, nous proposons un parcours professionnel, et l'emploi initial est identifié en vue de ce parcours » : voilà ce qu'annonce Pierre Cordina, responsable du recrutement des ingénieurs de Michelin, aux 300 à 400 collaborateurs de niveau bac + 2 à bac + 5, dont un tiers de jeunes diplômés, qui rejoignent le groupe pneumatique chaque année. Si le Bibendum, avec son image liée à l'automobile et au sport, et avec sa dimension internationale, n'a pas trop de mal à recruter, il soigne depuis longtemps l'intégration des nouvelles recrues.

Dès l'entretien de recrutement, les spécialistes de la maison s'attachent à clarifier les envies et à définir un projet d'évolution avec le jeune candidat. Les parcours ne sont pas figés, avec des passerelles nombreuses entre les différents métiers, mais le groupe s'attache à présenter les évolutions possibles, en faisant intervenir des collaborateurs du métier pour lequel il recrute, et en leur demandant de présenter leur parcours. Or, chez Michelin, un cadre ne reste pas, en moyenne, plus de trois ans au même poste. Les gestionnaires de carrière, qui suivent les parcours des cadres (mais aussi des opérateurs), participent parfois aux journées de recrutement, et suivent ainsi les nouveaux dès les premiers jours. « Dès le départ, l'accompagnement fait partie de notre offre, poursuit Pierre Cordina. Il peut s'appuyer sur les formations allant jusqu'à huit mois. »

Dans cette entreprise à la culture marquée et à la tradition familiale, l'intégration est prise au sérieux. « Le système date de nombreuses années, indique Eric Jugier, chargé de mission auprès de la direction du personnel. Les nouveaux cadres passent deux à trois mois en intégration, sans affectation sur leur poste. Nous voulons leur permettre d'entrer dans l'entreprise en possédant les leviers d'intégration et les outils de compréhension de son fonctionnement. »

Intégrés dans une promotion de 50 à 100 nouveaux embauchés, plus ou moins jeunes, expérimentés, français et étrangers, ils alternent les visites d'usines et de centres technologiques, les conférences avec les hauts responsables, les stages en usine et en ateliers, sur le management, la présentation des parcours professionnels. En outre, un coach à temps plein suit chaque promotion pour permettre aux jeunes de mieux s'intégrer.

Une enquête sur les attentes et les aspirations de ces nouveaux est systématiquement menée, à chaque promotion. « Elle permet d'adapter notre dispositif d'intégration en permanence, et fournit de l'information à la direction sur les réactions des nouvelles générations. S'y ajoutent des enquêtes extérieures pour évaluer en permanence d'éventuels décalages par rapport aux aspirations des jeunes. »

Lucie Bodin, 23 ans, centralienne recrutée en janvier dernier, est particulièrement sensible à ce déploiement : « L'accompagnement dès le recrutement est vraiment un point fort que je n'ai pas trouvé dans d'autres entreprises où j'avais postulé. Lors de la deuxième journée, par exemple, j'ai rencontré cinq personnes, dont deux directeurs d'usine qui y ont consacré deux heures de leur temps, alors que je n'étais encore que candidate, puis, lors des cycles de conférences d'intégration, les trois gérants du groupe nous ont accordé de leur temps. C'est impressionnant. » Sa promotion de 48 personnes, de tous niveaux d'expérience et de différents métiers, lui permet désormais de s'appuyer sur un réseau dans l'entreprise. Les futurs opérateurs, d'un niveau BEP à bac pro, sont également évalués en fonction de leurs possibilités d'évolution dans le groupe. Ainsi, un manager opérationnel assiste souvent à l'entretien d'embauche sans savoir précisément sur quel poste est prévu le recrutement. Il fournit ensuite un avis sur ce qu'il imagine du parcours du candidat dans l'entreprise. Pour ces jeunes opérateurs, la sensibilisation à la sécurité, à l'ergonomie, aux gestes et postures ou à la pollution précède une formation métier de deux mois sur les techniques de production du pneu, qui n'existe pas à l'extérieur du groupe.

Les trois premières semaines se passent auprès d'un tuteur, puis un compagnon prend le relais. « Ce dispositif existe aussi depuis longtemps, précise Eric Jugier. Mais ce n'est pas le moment de se relâcher. » Michelin recrute 1 000 personnes par an depuis 2000, et si le turn-over est inférieur à 2 %, le groupe de Clermont-Ferrand attend 6 000 départs en retraite entre 2006 et 2010, notamment parmi la population des opérateurs.

> Effectifs : 130 000 salariés.

> Implantation : 71 sites industriels dans 19 pays.

> Ventes net : 15,6 milliards d'euros.