E & C : De plus en plus d'entreprises indiennes et chinoises réalisent des acquisitions en Europe. Ont-elles un management très différent de celui des firmes occidentales ?

J.-J.B. : Les entreprises indiennes, comme les chinoises, sont en train d'inventer un modèle biculturel de management, qui s'appuie tant sur la culture d'entreprise anglo-saxonne, apportée par une diaspora qui fait ses études, puis ses premières armes en Angleterre ou aux Etats-Unis, que sur une culture traditionnelle, encore très vivace. L'entreprise Mittal Steel, par exemple, illustre très bien ce mélange entre le fonctionnement familial traditionnel et le savoir-faire managérial moderne.

Mais attention : l'entreprise indienne ou le «management à l'indienne» n'existent pas. Des styles de management très divers cohabitent dans ce pays-continent. Ils sont pour beaucoup liés aux régions et aux communautés d'origine des fondateurs. Les groupes familiaux créés par des «marwari», une communauté de commerçants assez agressifs, ont, par exemple, une éthique professionnelle très différente de celles des groupes dirigés par les «parsis», comme le fameux groupe Tata, ou encore fondés par des «brahmanes», notamment du Sud, pour lesquels la culture d'entreprise repose sur une vision à la fois plus technique et de long terme.

E & C : Qu'en est-il des entreprises chinoises ?

J.-J.B. : En matière de management, les entreprises indiennes et chinoises sont un peu comme le yin et le yang : leurs synthèses combinatoires modernité-tradition conduisent à des modèles fondamentalement différents. Ainsi, les groupes chinois apparaissent souvent comme une nébuleuse, dans laquelle le droit de propriété et les modes de décision ne sont pas bien identifiés. C'est exactement l'inverse dans les groupes indiens, majoritairement familiaux et incarnés par leur dirigeant, souvent le chef de famille (l'aîné). Cela se traduit par des méthodes managériales très contrastées.

Le management indien est ainsi très personnalisé et obéit à une logique patrimoniale, alors que l'entreprise chinoise fonctionne, en général, par consensus du groupe dirigeant. Mais, là encore, il faut faire attention aux généralisations : les groupes familiaux de Hong Kong, Taiwan ou Singapour ne fonctionnent pas comme ceux de Chine continentale, davantage marqués par leur affiliation aux réseaux du parti communiste. Dans la pratique, à l'étranger, les propriétaires indiens vont, en général, se montrer très interventionnistes, alors que les groupes chinois ont un mode de contrôle plus indirect.