« Outre-Manche, la gestion du stress est encore très hétérogène et dépend aussi bien du passé de l'entreprise que de son type de management », estime Kate Bowden, associée chargée des questions de santé au sein de Mercer. Problème relativement nouveau, aux contours encore flous, le stress est pourtant l'une des causes majeures de l'absentéisme en Grande-Bretagne. A en croire le CIPD, organisation patronale, le stress constituerait même la deuxième raison d'absence de courte durée pour les travailleurs non manuels et la quatrième pour les travailleurs manuels.

Plus inquiétant, les problèmes de stress ne cessent de prendre de l'ampleur au sein de l'entreprise. Près de 40 % des employeurs ont enregistré une augmentation des absences liées au stress sur les douze derniers mois, comparé à l'année précédente, alors que seulement 10 % ont constaté une chute sur la même période.

Dans ce paysage, les salariés de la fonction publique apparaissent comme les plus stressés. Et, parmi les causes recensées, les salariés citent en premier lieu la charge de travail, suivie par le changement ou la restructuration de l'entreprise. La pression pour atteindre les objectifs est évoquée à la troisième place des facteurs de stress les plus importants.

Bien évidemment, cet absentéisme a un coût. Dans l'ensemble, l'absence d'un salarié - toutes causes confondues - a coûté à l'entreprise, en 2005, l'équivalent de 601 livres par an par salarié, comparé à 588 livres une année auparavant, soit une progression de 2,2 % en un an.

« S'il est vrai que des employeurs interrogés prennent des mesures pour s'attaquer au stress, celles-ci font rarement partie d'un plan d'ensemble », commente Ben Willmott, conseiller en matière de relations aux employeurs au sein du CIPD.

Et pour cause : la législation en la matière reste encore très peu coercitive. Deux lois, publiées en 1974 et 1999 par le HSE (Health and Safety Executive), un organisme étatique en charge du respect des règles de santé et d'hygiène, stipulent, en effet, que l'employeur doit non seulement évaluer le risque de stress associé à des maladies mais doit également contrôler ce risque.

A une seule reprise, il y a trois ans, le HSE a émis une injonction, à l'encontre d'un établissement de la NHS, l'organisme de santé publique outre-Manche, l'exhortant à améliorer sa politique en matière de gestion du stress : « Cet organisme est finalement parvenu à répondre aux attentes et l'injonction a été levée. Mais si cela n'avait pas été le cas, le HSE aurait pu entamer des poursuites judiciaires », commente Ben Willmott.

En novembre 2004, le HSE a donné un coup d'accélérateur en publiant une liste de standards en matière de gestion du stress, parmi lesquels figurent, essentiellement, des bonnes pratiques de management, afin d'aider les entreprises à identifier et à résoudre ce problème sur le lieu de travail. Encore une fois, l'utilisation de ces standards se fait sur la base du volontariat, mais le HSE a prévenu qu'il n'hésiterait pas à devenir plus proactif dans le contrôle de la mise en place de ces règles.

Pour les grandes entreprises les plus avancées dans ce domaine, le modèle utilisé semble plutôt porter sur la réduction des absences que sur la prévention. Ainsi, le géant de la pharmacie britannique GSK a-t-il développé un modèle de gestion de l'absence au travers de ses vingt sites outre-Manche, au début 2004, fondé sur une étroite collaboration entre le département des ressources humaines, les responsables de production mais aussi les conseillers en santé et les employés.

Le conseiller santé (OHA, Organisational Health Adviser) est à l'initiative du plan : c'est lui qui prend contact avec le salarié malade pour déterminer la nature des actions à engager. Si l'absence excède quatorze jours, le conseiller tente de connaître le timing du retour au travail et identifie les possibles améliorations et aides à la réhabilitation du salarié. Au-delà de seize semaines, des décisions sont prises conjointement par les ressources humaines, le responsable de production et le conseiller santé. Résultat des courses : 1,5 million de livres d'économies réalisées sur l'un des sites britanniques de GSK !

Chez Rolls-Royce, une expérience similaire, menée depuis 1999, a permis au fabricant automobile de réaliser des économies de 11 millions de livres.