Les DRH corporate sont efficaces, pragmatiques, mais peu versées dans le prospectif. Le portrait est plutôt flatteur. Il se dessine à la lecture des résultats de la première édition du benchmark des fonctions corporate ressources humaines, réalisé par Equinox Consulting, cabinet de conseil en management, avec le parrainage du Club européen des ressources humaines.

« Sans aucun doute, la fonction RH à un niveau corporate est singulière. Elle ressemble peu, dans son fonctionnement, dans l'atteinte de ses objectifs et dans ses rôles, aux autres fonctions centrales, qui sont plus normées », constate Grégoire Forbin, directeur associé d'Equinox Consulting. Les DRH corporate ne se ressemblent pas non plus entre elles. « Pour autant, elles présentent quelques points en commun », ajoute ce dernier.

Tout d'abord, la création d'une DRH corporate ne va pas de soi. Elle apparaît dans l'organigramme d'un groupe, dans quatre cas sur dix, selon le panel étudié*, après décision de la direction générale et après deux types d'événement : lorsque l'organisation accélère son développement et grossit, ou lorsque certains enjeux RH sont tels qu'ils relèvent de l'intérêt général, dépassant les problématiques pays ou métiers.

Une fois cette impulsion donnée, la DRH corporate apparaît comme une fonction relevant d'une logique de «sur-mesure». « Au-delà d'un tronc commun d'activités relativement restreint et souvent très classique, le périmètre de responsabilité confiée à une DRH corporate dépend d'un savant modelage entre la vision de la direction générale, les attentes des clients opérationnels et la conception personnelle du DRH invité à assumer la fonction », décrit le directeur d'Equinox. L'évolution de ses missions va, ensuite, se poursuivre selon le contexte du groupe et selon la force de conviction de cette DRH centrale vis-à-vis du management et des autres acteurs de la fonction RH.

Quoi qu'il en soit, la fonction dispose, aujourd'hui, d'une certaine audience et d'une solide légitimité dans le partage de l'information. Dans neuf cas sur dix, le DRH corporate est membre de la plus haute instance décisionnelle du groupe et, dans six cas sur dix, il est amené à intervenir devant le conseil d'administration ou le conseil de surveillance.

Pour autant, ses moyens sont limités. Il ressort de l'enquête que le poids moyen d'une fonction RH corporate est de 0,13 % des effectifs d'un groupe et de 7 % de l'ensemble des effectifs corporate. « D'où une double exigence : celle qui doit le conduire à sélectionner avec conviction les thèmes d'intervention, et celle qui le conduit à piloter, structurer et animer l'ensemble de la filière RH. Ce sont les conditions sine qua non pour être efficace et respecté par l'entreprise », signale Grégoire Forbin.

Ainsi, la DRH centrale fonctionne par priorités qui se retrouvent, selon l'enquête, dans quatre axes d'intervention. Le premier concerne la gestion des élites du groupe, autrement dit les cadres dirigeants et les hauts potentiels, qui conditionne la mise en place d'universités d'entreprise. Viennent, ensuite, la conception et l'harmonisation d'outils communs : processus de recrutement, gestion des carrières, mobilité internationale, gestion des compétences, SIRH...

L'accompagnement de la stratégie du groupe, également dans le giron de la RH centrale, consiste à assurer une communication cohérente et structurante en matière de RH (valeurs, marque employeur...), à définir les grandes orientations de la politique formation et compensation & benefits et, enfin, à piloter les relations sociales. Reste quelques sujets «tendance» comme l'emploi des seniors ou l'égalité hommes/femmes. « Ici, la DRH corporate donne le ton, mais n'opère aucun suivi opérationnel. De fait, ces sujets donnent lieu à peu d'actions concrètes », déplore le directeur d'Equinox.

Dernier enseignement de ce benchmark : les modes d'organisation très participatifs de cette fonction. Ainsi, dans huit cas sur dix, les DRH centrales travaillent en mode projet avec les DRH opérationnelles sur des projets corporate. Cette rencontre se réalise sous différentes formes, dont des séminaires. « Ceux-ci se révèlent, par ailleurs, un excellent moyen pour faire remonter de bonnes pratiques mises en oeuvre localement et susceptibles d'être diffusées plus largement », explique Grégoire Forbin.

En complément, les DRH opérationnelles peuvent être directement responsabilisées sur un sujet groupe, en jouant un rôle de pilote, de coordinateur ou encore de point de départ à la réflexion. Autant de collaborations particulièrement rentables pour décupler les actions corporate.

(*) Panel constitué de 25 grands groupes français (services, biens de consommation, industrie, banques/assurances et bâtiment).