La fin de l'année approche et, avec elle, les espoirs d'augmentations. A combien s'élèveront-elles ? Elles devraient probablement se situer entre 3 % et 3,5 %, fourchette observée depuis une dizaine d'années. Comment créer une véritable incitation avec si peu de marge ? En jouant la carte de l'individualisation, répondent en choeur les entreprises qui y voient un bon outil de motivation.

Pourtant, la mise en oeuvre sur le terrain ne va pas sans mal. En effet, tout le problème de l'individualisation tient dans la définition de critères d'évaluation de la performance clairs, mesurables et négociés. Or, nombre d'entreprises prévoient de distribuer des enveloppes d'augmentations individuelles, mais sans en fournir le mode d'emploi à leurs managers. Ceux-ci se trouvent alors confrontés au dilemme suivant : comment récompenser les meilleurs sans pour autant décourager les autres, au risque de briser la dynamique de l'équipe ? Dans les faits, les responsables hiérarchiques contournent le problème soit en donnant un peu à tous, soit en augmentant chacun à tour de rôle pour conserver une certaine unité dans les rémunérations. Vous avez bien dit «individualisation» ?