E & C : La loi Borloo, qui instaure une obligation de négociation triennale, peut-elle contribuer à donner une nouvelle impulsion à la GPEC ?

M. T. : Légiférer pour donner une impulsion, je l'ai vu faire de nombreuses fois, sans grand effet. La GPEC n'est pas un sujet qui mobilise beaucoup les organisations syndicales et leurs militants, hormis dans les entreprises en situation difficile ou conflictuelle. Et qui contrôlera la bonne application de la loi ? Reste que la GPEC est une démarche utile pour toutes les entreprises, peut-être plus encore dans les petites sociétés qui peinent à anticiper les compétences dont elles auront besoin demain. Or, d'une manière générale, c'est dans le renouvellement des compétences que l'entreprise peut faire la différence avec les autres. C'est valable pour toutes.

E & C : Comment les démarches de GPEC ont-elles évolué au fil du temps ?

M. T. : La GPEC est née dans le milieu des années 1970, pour vraiment prendre son essor à la fin des années 1980. L'accord Acap 2000, conclu en 1990 dans le groupe Usinor-Sacilor, dans un contexte de crise, marque un tournant important. Direction et organisations syndicales font alors un gros travail de description des compétences et de construction de référentiels de postes à l'aide de sociologues et d'experts en RH. Depuis, de nombreuses entreprises se sont engagées dans des démarches analogues, notamment dans des contextes de restructuration. Enfin, récemment, des entreprises ont commencé à innover avec des approches prospectives. Un bon exemple est celui de Renault. Le constructeur cherche à savoir de quelles compétences il devra disposer, dans cinq ou dix ans, dans ses métiers, ceux qu'il connaît aujourd'hui mais aussi ceux dont il aura besoin. Par ailleurs, la démarche ne relève pas de la seule responsabilité des RH. Les opérationnels y sont étroitement associés.

E & C : Quels sont les résultats de ces démarches prospectives ?

M. T. : Il en découle divers plans d'action. Bien entendu, il y a de la formation et toute la palette d'outils annexes avec, par exemple, du bilan de compétences et de la VAE. La notion de gestion de carrière prend aussi toute son importance. C'est l'idée d'un lent apprentissage des compétences tout au long d'une carrière dans des postes et des métiers différents. Autre voie d'action : le recrutement. L'entreprise qui s'engage dans ce genre de démarche ne fait plus forcément les mêmes choix de profils.