Avec son programme New Reward Framework (NRF, nouvelle grille de récompenses), BT Group, l'opérateur de télécoms britannique, poursuit la rénovation, entamée il y a trois ans, de son système de rémunérations destiné à ses 37 500 salariés dans le monde, dont 27 000 en Grande-Bretagne.

« Ce système doit permettre de prendre nos distances avec l'approche paternaliste de BT, qui a longtemps été en vigueur dans le groupe, explique Kevin Brady, directeur des ressources humaines de BT Group. Nous nous éloignons d'une structure liée à des grades artificiels et à l'ancienneté pour mettre en application un schéma lié aux performances et aux rôles individuels. » Dans le détail, le nouveau schéma repose sur la création de 18 familles de métiers, recouvrant 200 rôles spécifiques, chaque rôle étant lié à une fourchette de salaires, d'avantages et de primes.

La direction de BT tout comme les salariés représentés par les syndicats s'accordent à penser que la mise en place de ce système était un mal nécessaire : « Notre syndicat, Connect, est fondamentalement en faveur de ce remaniement, confie Ben Marshall, responsable des relations industrielles au sein du syndicat britannique Connect, en négociation avec BT Group. BT a hérité d'une très mauvaise gestion des salaires qui a conduit à des aberrations. » Connect souligne, en effet, qu'avec l'ancien dispositif, certains membres ont vu leurs salaires érodés alors que d'autres groupes ont constaté une explosion du leur.

Autre point négatif de l'ancien système : l'écart de rémunération entre les sexes. « En moyenne, l'écart de salaire entre hommes et femmes s'élevait, annuellement, à environ 2 000 livres, soit un écart de 12 % à la faveur des hommes », explique Ben Marshall. BT Group a investi l'équivalent de 3,5 millions de livres pour mettre un terme à cet écart de rémunération.

Parallèlement, la refonte du système de primes a conduit l'opérateur de télécoms à investir 18 millions de livres dans la nouvelle structure de rémunérations. « Le système de primes repose, désormais, sur un scorecard individuel qui permet d'évaluer précisément les performances de nos salariés », commente Kevin Brady. L'évolution ne s'est pas faite sans difficultés : « Comme dans tout projet de cette envergure, l'accueil a été mitigé car la majorité des salariés étaient habitués à l'ancien système », indique le DRH. A l'heure actuelle, les négociations entre syndicats et direction achoppent encore sur le niveau de rémunération concernant les postes de direction...