Le 25 mai dernier, l'ANDCP junior réunissait 150 de ses adhérents, jeunes DRH, DRH adjoints ou RRH, pour échanger autour du thème : «Fonction RH : place des jeunes ? Place aux jeunes ?». Prudemment, les organisateurs avaient choisi la forme interrogative plutôt qu'affirmative pour intituler leur soirée.

Ils ont eu raison. La nouvelle génération RH se pose beaucoup de questions sur son avenir. En témoigne la création récente de deux clubs pour les jeunes de la fonction : Génération RH et l'ANDCP junior (voir p.17).

L'emploi dans la fonction RH ? Il est à l'image de l'emploi en France : peu favorable, en particulier aux nouveaux diplômés (voir p.16). Certes, les effectifs globaux de la fonction (DRH centrale, DRH décentralisée et non RH), sont en augmentation, selon l'enquête de la Cegos sur «La fonction ressources humaines» datant de 2003 : 1,72 % des effectifs des entreprises en 2000, contre 1,81 % en 2003. Mais cette augmentation masque des évolutions profondes qui brouillent le périmètre d'une fonction plus difficile à appréhender pour les nouveaux arrivants. Elle est, en effet, de plus en plus décentralisée et de plus en plus diluée vers les managers.

Selon la même enquête de la Cegos, les effectifs de la DRH centrale baissent de 16 % entre 2000 et 2003, tandis que ceux de la DRH décentralisée augmentent de 185 %, et ceux des non DRH de 40 %. « Les DRH centrales doivent gérer de plus en plus d'acteurs avec de moins en moins d'effectifs », résume Pascal Nicaud, responsable de l'unité d'affaires RH de la Cegos. C'est ce qui se passe à la Caisse d'épargne des pays de l'Adour, où un jeune responsable RH doit faire face à deux départs non remplacés. La direction a cependant prévu un tutorat de longue durée pour l'aider à franchir cette passe difficile (lire p. 19). La tendance à l'industrialisation des processus (par exemple, à travers les centres de services partagés), et à la sous-traitance, voire à l'externalisation des tâches auprès des cabinets de conseil, accentue encore le brouillage.

En conséquence, il est difficile de tracer un parcours type permettant aux jeunes d'accéder à des postes à responsabilité. « Les jeunes qui veulent travailler dans la fonction RH seront sans doute amenés à passer de l'entreprise au conseil, et inversement », relève Romain Bureau, directeur général adjoint du cabinet-conseil IDRH. Lui-même a fait ses classes dans une usine avant de passer au conseil. « Le conseil est un bon poste d'observation, il permet de creuser des aspects techniques et d'observer les rapports de pouvoir », explique-t-il.

De même, il est difficile d'élaborer le profil type du DRH de demain. Sera-t-il un professionnel des RH, ayant fait des études ad hoc et toute sa carrière dans la fonction ? Ou bien un opérationnel passé par la production ? Sur ce point, les spécialistes divergent. Pascal Nicaud décèle, « depuis deux ans, un retour à la mode des opérationnels ». Il s'accorde avec Didier Pitelet, Pdg de Guillaume Tell, cabinet-conseil en ressources humaines. Bernard Galambaud, professeur à l'ESCP-EAP constate, pour sa part, que les deux profils ont toujours leurs chances (lire p. 21). Quant à Romain Bureau, il prône un parcours «éclectique», mixant opérationnel et RH. A Framatome Chalon Services, on a résolu la question en confiant la direction des ressources humaines à un binôme composé de profils complémentaires : opérationnel et RH (lire p. 20).

En revanche, tous s'accordent pour dire que la fonction RH devra évoluer sur deux points. Elle devra faire la preuve de sa capacité à créer de la valeur et de l'efficacité, d'une part, à créer de l'éthique et de la morale, d'autre part. Sur ces deux sujets, la nouvelle génération semble bien armée. Les jeunes qui accèdent aujourd'hui à la fonction paraissent tous intimement persuadés qu'ils doivent être les partenaires d'affaires des opérationnels. « Les opérationnels ont le business, il nous faut donc être crédibles auprès d'eux », relevait un membre de l'ANDCP junior, au cours de la réunion du 25 mai.

De même, les jeunes semblent avoir un souci naturel de l'éthique en entreprise et développent des stratégies en ce sens. Le mouvement Génération RH mène, ainsi, actuellement, une réflexion sur la clause de conscience des DRH (lire p. 18). Une adhérente à l'ANDCP junior explique même qu'elle a fait le choix de toujours demander des salaires peu élevés afin de se replacer plus facilement sur le marché du travail et donc de garder sa liberté vis-à-vis de son employeur. Didier Pitelet voit là la conséquence d'une « prise de recul des jeunes par rapport à l'entreprise, qui savent que l'employeur idéal n'existe pas ».

La nouvelle génération possède, ici, un atout qui lui permettra de relever ce qui est, peut-être, le plus grand défi auquel est confrontée la fonction RH : la fracture entre elle et les salariés, relevée par une enquête de la Cegos, fin 2004 ; 96 % des DRH interrogés pensaient bénéficier d'une image positive auprès des salariés. En fait, seuls 48 % des salariés ont une bonne image de la DRH.

1 Face aux mutations de la fonction RH, la jeune génération de DRH s'interroge sur son avenir. Comment vont évoluer l'emploi dans les RH, le périmètre de la fonction, ses effectifs, son contenu ? Quel sera le profil du DRH de demain ?

2 Pour tenter de trouver des réponses à ces questions, les jeunes de la fonction RH se retrouvent dans deux clubs : Génération RH et l'ANDCP junior.

3 Ils paraissent mieux armés que leurs aînés pour répondre aux trois défis auxquels la fonction est confrontée : la création de valeur, le respect de l'éthique, le rapprochement de la DRH et des salariés.