Pour la Royal Bank of Scotland (RBOS), il s'agissait avant tout de répondre à l'objectif fixé par son directeur général : être la banque la plus admirée au monde. Un programme ambitieux pour ce géant du secteur, qui compte 115 000 salariés, répartis dans 26 pays, et des coûts de main-d'oeuvre excédant 3,9 milliards de livres.

Depuis trois ans, la banque a donc élaboré un modèle de mesure de capital humain, pour établir un lien entre le comportement de ses salariés et les performances du groupe. « Ce modèle avait pour but d'identifier et de mesurer tout ce qui apporte de la valeur à la société, par opposition à une simple mesure de l'activité ou des performances », explique Greg Aitken, responsable de la stratégie de capital humain au sein de RBOS, à Edimbourg.

Première étape : l'harmonisation des données, pour assurer au pôle RH - 1 200 personnes au total - une vue unifiée des salariés du groupe. D'où la centralisation, dans une unique banque de données, des informations issues de 30 systèmes de ressources humaines différents : « Par exemple, les enquêtes annuelles de satisfaction des salariés dans les différentes filiales peuvent être analysées à travers un modèle unique, pour plus de cohérence », commente Greg Aitken.

La banque s'est notamment attachée à comprendre les liens entre la stratégie sociale et les performances financières du groupe en plaçant l'engagement du salarié au centre du projet. L'un des objectifs du modèle était de comprendre les facteurs qui conduisent aux absences répétées d'un salarié ou à son départ : « Pour un groupe de la taille de RBOS, une réduction de l'absentéisme de l'ordre de 0,1 % conduit à des économies annuelles de 1 million de livres, et une réduction du turn-over de 1 % entraîne des économies de 120 millions de livres », démontre Greg Aitken.

Pour limiter le turn-over dans ses centres d'appels, la banque s'est appuyée sur la constatation, issue des enquêtes, que les candidats n'avaient aucune expérience de ce milieu, et a organisé systématiquement des visites préalables des locaux. De la même façon, l'enquête ayant diagnostiqué une meilleure fidélisation des salariés utilisant à plein les benefits flexibles proposés par l'entreprise, elle a réorganisé et segmenté sa communication sur le sujet. Ces deux dernières années, le groupe est parvenue à diminuer ses coûts d'acquisitions et de formation de 90 millions de livres, tandis que les coûts liés à l'absentéisme ont été réduits de 10 millions de livres. « A l'heure actuelle, nos salariés restent environ huit ans au sein de notre établissement, et la moyenne d'âge est de 36 ans, ce qui nous place bien au-delà des autres banques mondiales en matière d'engagement », conclut Greg Aitken.