La nouvelle frontière des entreprises, c'est le management des personnes. Dans les discours, on le savait déjà : « Tout est copiable, sauf les hommes. C'est par eux que passe la performance de demain. » Mais les meilleures intentions des chefs d'entreprise s'arrêtent parfois là. Car si les hommes sont le principal levier de différenciation, ce sont aussi les éléments les plus difficiles à manager. Les techniques de gestion permettent effectivement de contrôler capitaux, investissements, coûts, processus, produits, bref, presque tout... sauf les hommes. De quoi rendre nerveux certains dirigeants. La tentation courante est de ne rien faire. On compte sur les managers tels qu'ils sont, en faisant le pari que leur compétence technique suffira pour animer leurs équipes. Si les résultats ne sont pas probants, on améliore le recrutement des responsables et on soigne les hauts potentiels.
Mais beaucoup ne croient pas à l'effort pourtant le plus payant : faire évoluer le style de management de toute l'entreprise. « Le leadership, cela ne s'apprend pas ; on en a l'étoffe ou pas », dit-on dans les hautes sphères pour se justifier. On pense surtout qu'on a bien d'autres priorités. Mauvais calcul...
Effectivement, quand les responsables d'activité ou de service ne sont pas de bons managers (trop directifs, manipulateurs ou, à l'inverse, absents), leurs équipes trouvent habilement le moyen de les mettre en échec. A l'image des ados qui s'opposent à leurs parents par le biais de comportements rebelles, les salariés s'expriment aussi. Heureusement, pas de réparties violentes, ni de tatouages ou piercings, mais l'inertie, la difficulté à comprendre les objectifs, la désinvolture, l'absence d'initiative, le retard dans les délais, l'ignorance des processus, la critique d'autrui. A-t-on conscience que ces comportements traduisent un «non» des salariés ?
Les entreprises de pointe ont bien compris la nouvelle donne. Elles veulent avancer vite en évitant le coût exorbitant du mauvais management. Pour cela, elles évaluent leurs leaders sur de nouveaux indicateurs : la mise en place de projets participatifs, le nombre de collaborateurs formés à de nouvelles compétences, les mobilités internes favorisées, les changements bien accompagnés, les nouvelles responsabilités confiées, le degré de délégation pratiqué. Les collaborateurs et les pairs sont sollicités pour donner leur feed-back. Chaque manager bénéficie d'un plan de développement. Bref, elles prennent de l'avance avec conviction et leur détermination leur donne vite raison.
Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris <
