Avec quelque 3 500 castes, ses 30 Etats, ses 18 langues officielles (dont deux communes : l'hindi et l'anglais), ses multiples religions, l'Inde n'usurpe pas son qualificatif de «sous-continent». « Lorsqu'on travaille avec des Indiens, il faut prendre en compte l'immensité et la diversité du pays, insiste Dominique Girard, ambassadeur de France en Inde. Ce qui est vrai à un endroit, ou pour une catégorie, peut être faux ailleurs. Cette fragmentation sociale complique beaucoup de choses. Mais le fait que les structures sociales demeurent très fortes a pour résultat qu'on a moins de surprises que dans n'importe quel pays d'Asie. »

Mouloud Madoun, professeur associé à Euromed-Marseille, assure, ainsi : « En Inde, le collectif l'emporte toujours sur l'individu. Celui-ci n'existe que par rapport à son appartenance identitaire : famille, caste, âge, statut civil, langue. Cela facilite l'intégration au sein de l'entreprise, ainsi que la tâche des managers et leaders » (1). Fondatrice, en France, de la start-up Stelae technologies, qui développe, pour partie en Inde, le logiciel Khemeia (conversion automatique de documents de divers formats informatiques), Aruna Schwarz est née et a vécu plus de vingt ans à Bangalore : « Au simple nom de mes interlocuteurs indiens et à leur accent, je sais très facilement de quelle région ils sont originaires et dans quelle sorte d'école ils ont fait leurs études, souligne-t-elle. Cela facilite énormément le relationnel. »

Cette permanence d'un ordre social traditionnel se retrouve également dans l'importance des valeurs familiales : les jeunes sont ainsi attachés au fait de travailler dans la région de leurs parents, avec lesquels ils vivent souvent. Pour autant, elle n'empêche pas une diffusion des codes occidentaux, tant en matière de vêtements (les jeunes femmes jonglent avec aisance entre le tailleur, le jean et le sari), que de consommation (boom du portable et des loisirs) ou de management. Notamment dans le secteur des nouvelles technologies, « bon nombre de cadres ont fait leurs études à l'étranger, souvent aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne, note Aruna Schwarz. De même, les jeunes recrutés en Inde par les entreprises occidentales sont généralement envoyés plusieurs mois à l'international. Autant dire que le management qui est pratiqué est un management à l'anglo-saxonne ».

Dans ce secteur-là, estime-t-elle, contrairement à ce que l'on rencontre souvent en Inde, où un délai d'une demi-heure est allègrement ramené par votre interlocuteur à 5 minutes, « les engagements sont généralement tenus ». Pour autant, pour Jean-Yves Hardy, directeur général de Valtech, entreprise implantée depuis 2002 en Inde, « le principal problème avec les professionnels indiens est leur tendance à répondre «no problem», sans entreprendre d'action ensuite. Malgré tout, ils n'ont pas peur du dialogue, et il n'y a pas de véritables difficultés de communication ».

Outre leur franchise, les Indiens sont également réputés pour leur hospitalité : « En Occident, un manager est rarement libre, pour des raisons d'efficacité, dit-on, note Mouloud Madoun. Si on veut rencontrer un dirigeant, il prendra toujours le temps de vous recevoir. L'efficacité ne doit pas être un obstacle au relationnel, surtout pour des invités. »

(1) In Personnel, décembre 2003, «Management en Inde : gros plan sur ses composantes culturelles».

Premier organisme paritaire collecteur agréé, qui compte 209 000 entreprises adhérentes (employant 3,9 millions de salariés), l'Agefos-PME collecte les fonds de formation au titre de l'obligation légale (597,53 millions d'euros en 2004), et apporte son expertise aux PME pour la gestion administrative et pratique et le suivi de leurs actions de formation.

Voilà un an et demi, l'Agefos-PME a sollicité Valtech pour la refonte de son ERP. Au départ, le projet devait être entièrement développé en local, mais les contraintes de délais de livraison ont conduit Valtech à proposer la délocalisation d'une partie du travail auprès de son antenne indienne ; 65 % du développement a ainsi été réalisé offshore. Le projet, qui a mobilisé jusqu'à 55 ingénieurs indiens, en occupe actuellement 25.