Dans le Fil rouge 2004, document résumant à l'attention de ses 850 salariés la balanced scorecard de NRG (voir Entreprise & Carrières n° 682 du 9 septembre 2003), les objectifs stratégiques de la filiale française du japonais Ricoh sont clairement affichés : « amélioration de la profitabilité » et « consolidation de notre position de n° 3 » sur le marché des copieurs, à raison de plus de 85 % de clients satisfaits, le tout résultant d'une organisation « efficace et orientée client » et de salariés « formés, équipés et engagés dans la réussite de l'entreprise ». Pour Raphaël Zaccardi, DRH de NRG, « le pavé process est au coeur de la balanced scorecard, car c'est grâce à des gens formés et motivés, et à des process efficaces que l'on obtient une satisfaction client plus forte et une hausse du chiffre d'affaires ».

Or, voilà quinze mois, la direction fait le constat que le back-office a difficilement suivi l'importante croissance de l'entreprise (15 % annuels en moyenne sur les quatre dernières années), entraînant dysfonctionnements et réclamations clients. Elle décide la mise en place d'un programme d'amélioration continue de son organisation, baptisé XO (pour «eXcellence Opérationnelle»), destiné à aller plus loin que la certification ISO dont bénéficie l'entreprise. En effet, souligne Raphaël Zaccardi, « la norme ISO ne rentre pas dans un niveau de détail suffisant en termes de process : elle décrit les composants de la qualité et en organise le contrôle, mais ne permet pas de réfléchir à l'organisation. En un sens, elle exige qu'on réponde aux réclamations clients sans se soucier de qui s'en charge ». Or, l'objectif de l'entreprise est de s'assurer régulièrement que les process suivent l'évolution de la stratégie de l'entreprise et celle du business.

Après avoir sensibilisé l'encadrement, la direction forme une centaine de salariés, issus des services en back-office, et demande à des volontaires de devenir correspondants XO, pour faire remonter dysfonctionnements et points d'amélioration. L'un des premiers chantiers consiste à revoir le processus de facturation, en permettant à une personne de l'administration des ventes de gérer l'intégralité d'un dossier. Parallèlement, est mise en place une direction qualité, dotée d'une équipe de 7 personnes, chargée de piloter XO, mais aussi responsable de l'ensemble des réclamations et litiges (dont le traitement était réparti entre différents services), et des enquêtes de satisfaction salariés et clients. Le DRH travaille d'ailleurs avec la direction qualité pour augmenter le taux de réponses à l'enquête de satisfaction interne, actuellement de 40 %. « Nous avons, en effet, observé un décalage entre les bons taux de satisfaction exprimés par le biais de l'enquête et les remontées lors des réunions que j'organise régulièrement avec des groupes de salariés. »