La communication interne est-elle une fonction partagée entre les communicants et l'encadrement ? « Ne nous faisons pas d'illusions, répond Thierry Garnier, responsable de la communication chez Renault Trucks (groupe AB Volvo), cette question intéresse surtout les professionnels de la communication. Les managers, eux, ne se la posent même pas. »

Fin 2000, Thierry Garnier s'est livré à l'exercice sur le site industriel de Blainville (Manche). Les réactions des encadrants oscillaient entre « la communication est une de mes missions ? Elle ne fait pas partie de mes objectifs annuels, je ne suis pas évalué sur ce critère » ou « communiquer est une perte de temps ». Voire « la communication ? Il y a des syndicats pour ça » !

La cause est entendue. Pour le dircom, la fonction communication doit être « intégrée au management, incorporée dans le système de décision pour la rendre stratégique. A défaut, le responsable communication est condamné à agir seul ».

Dès lors, Thierry Garnier a cherché à orienter son action selon les intérêts communs entre sa fonction et celle des managers. Ceux-ci ont eu pour première demande la mise à disposition d'outils permettant de mieux s'approprier les messages de la direction.

« La difficulté a été d'apporter des réponses tout en responsabilisant les managers dans leur mission, remarque-t-il. L'aide opérationnelle aux encadrants a consisté à mettre en place des réunions de directeurs, des supports d'information, des kits de communication ou encore des formations, de manière à les aider à devenir plus autonomes dans leurs actions. »

Avant de prétendre intervenir à un niveau stratégique, le dircom doit cependant garder à l'esprit que la légitimité de sa fonction reste l'information, « qui est à la communication ce que la paie est à la GRH, qui n'est crédible que si le traitement des salaires est irréprochable ».

Dans l'usine de Blainville, la communication interne a pu apporter la preuve de sa valeur ajoutée lors de l'accompagnement des projets de changement. La délocalisation d'une partie de l'activité, entraînant la suppression de 200 postes, et une nouvelle organisation des tâches demandant plus de polyvalence aux opérationnels ont, en effet, suscité un important besoin d'explications.

Parmi les 2 850 salariés que compte le site, un impressionnant réseau de près de 300 correspondants a permis d'organiser les remontées d'information du terrain, de concevoir les plans de communication sectoriels et d'apporter un soutien logistique aux opérations locales. « Un réseau constitué principalement de managers qui ont fait l'expérience de ce que la communication peut apporter dans leur métier », souligne Thierry Garnier.

D'où l'importance d'un dispositif d'écoute et de mesure. « Le diagnostic de communication et l'étude du climat social peuvent fournir des preuves, même modestes, que «ça marche». Les retours d'information donnés aux managers attestent de l'importance que l'on attache à leur implication. » D'ailleurs, pour être reconnues, leurs compétences en communication doivent être évaluées. A Blainville, celles-ci sont intégrées dans les entretiens d'évaluation des encadrants et font partie de leurs objectifs. Résultat : les bons chiffres de production sont corrélés à leur implication en tant que communicants.

« La communication interne n'est pas d'emblée stratégique », résume Thierry Garnier. Elle peut le devenir si elle sait se faire reconnaître par les managers. Mais « le chemin qui doit hisser la fonction à un niveau managérial est escarpé. » Du reste, le communicant est un facilitateur : sa mission ultime est de venir en aide aux encadrants. Si l'on pousse le raisonnement, « le responsable communication aura rempli sa tâche quand il cessera d'exister ». Stratégique, mais humble.

La Chambre de commerce et d'industrie de Paris (CCIP) s'est dotée, début 2004, d'un «Guide du correspondant Intracom».

La quarantaine de correspondants de la communication interne de la CCIP, soit un correspondant par entité, disposent, désormais, d'un document formalisant leur travail. D'une vingtaine de pages, il répond aux questions que ces derniers se posent «au quotidien». Il est donc à la fois pratique et pédagogique : tous les correspondants ne sont pas des professionnels de la communication interne.

Il contient une description du réseau de correspondants, créé en 2000, rappelle les enjeux de la communication interne, ainsi que les précédentes réalisations du réseau. Il liste, également, les missions et les engagements des correspondants, parmi lesquels «suivre la formation sur les enjeux et les outils de la communication interne», et «être présent à toutes les réunions du réseau». « En cas d'absence répétée, tout membre pourra voir son statut de correspondant remis en cause », précise le guide.

Il recense, par ailleurs, les «ressources du correspondant», c'est-à-dire les supports médiatiques (journaux internes, intranet, lettres, affichage, livret d'accueil...), et les événements (séminaires d'accueil) à la disposition des communicants. Un «petit lexique des termes de base de la communication interne» (qu'est-ce qu'un plan de communication, un réseau, la transversalité ?) dispense les rudiments du langage «com'» aux correspondants, qui disposent, par ailleurs, d'une liste de contacts à la direction de la communication interne.