Lorsque Shell revient sur une organisation et des valeurs quasi centenaires, c'est à la communication interne d'essuyer les plâtres. Depuis sa création, en 1907, le groupe pétrolier international anglo-hollandais était décentralisé : dans chaque pays, les filiales jouissaient de l'autonomie de gestion et développaient leur propre culture managériale.

Dans les années 1990, le groupe se mondialise. Les Pdg des filiales perdent leur rôle opérationnel pour ne conserver qu'une fonction de représentation. D'une organisation horizontale par pays, Shell passe à une organisation verticale dans laquelle les activités sont cloisonnées. « La mise en place de cette nouvelle organisation très rapide et soudaine a eu pour conséquences une perte de repères significative et une modification profonde des façons de travailler », explique Marc Specque, responsable communication interne de Shell France, par ailleurs vice-président de l'Association française de communication interne (AFCI).

En janvier 2001, un audit de communication interne, réalisé en France sur la base d'entretiens avec plus de 70 collaborateurs, permet de constater que « la perte de repères des salariés a des conséquences sur les activités et les relations clients », selon Marc Specque. « Par exemple, lorsqu'un prospect ou un client prenait contact avec Shell, il était devenu impossible pour un collaborateur de le renseigner sur une activité du groupe autre que la sienne », illustre ce dernier.

Autre constat effectué lors de l'audit : lorsque la fonction communication interne existe localement, celle-ci est reconnue par les collaborateurs et les managers. Ainsi naît l'idée de mettre sur pied un réseau de communicants afin d'accompagner la stratégie de mondialisation du groupe.

En France, 23 personnes, repérées au cours de l'audit de janvier 2001, spécialistes ou non de la communication, sont volontaires ou désignées pour faire partie du réseau. Elles signent une «charte du communicant» qui formalise leurs engagements et ceux de l'entreprise : nomination au titre de responsable de communication interne, participation à des téléconférences (mensuelles), à des conférences (trimestrielles), et évaluation de leur travail. Ces engagements ne donnent pas lieu à un avenant à leur contrat de travail, ni n'ont d'impact sur les salaires.

En même temps que le réseau se construit, au cours de l'année 2001, il se dote d'outils : événements et supports médiatiques auxquels il fournit du contenu. Tout au long de l'année 2002, se mettent en place des axes de communication, principalement autour du développement durable. « L'un des enjeux est l'attraction de nouveaux talents et la fidélisation des collaborateurs actuels et à venir, dans un contexte où l'emploi à vie n'est plus de mise », commente Marc Specque. De là découlent plusieurs actions comme le «Shell report», un rapport sur le développement durable, ou le «Shell éco marathon», consistant à faire parcourir à des voitures prototypes un maximum de kilomètres avec un minimum de carburant. Par ailleurs, le réseau alimente un baromètre mensuel mesurant le climat social dans chaque entité.

Evalué, en décembre 2003, par les responsables d'entité, le travail du réseau français de communication interne reçoit la note de 7,5 sur 10. « Le point majeur à améliorer est le conseil aux managers, afin de les aider à communiquer de manière plus efficace », relève Marc Specque.

> Effectifs France : 4 300 salariés.

> Chiffre d'affaires monde : 207,6 milliards d'euros.