«En place depuis plusieurs années, notre outil de reporting social, baptisé HR Data, qui consolide une trentaine d'indicateurs quantitatifs sur la structure des effectifs, la formation, les rémunérations, la mobilité et les conditions de travail, se développe régulièrement pour tenir compte des demandes de nouveaux destinataires, comme les agences de rating social, expose Bruno de Montalivet, directeur du pôle reconnaissance, innovation et indicateurs RH au sein de la direction générale des RH Accor. Parallèlement, nous avons voulu croiser ces indicateurs avec d'autres sources plus qualitatives que sont nos enquêtes d'opinion internes. » En 2004, le groupe a ainsi mis en place une scorecard RH, « tableau de bord qui mesure la performance RH, en alignement sur la stratégie de l'entreprise, en s'appuyant sur une quinzaine d'indicateurs simples, fiables, compréhensibles par tous, tant quantitatifs que qualitatifs ».

Chaque année, un plan RH est défini, qui précise les grands objectifs de la fonction et des indicateurs de résultats. Pour 2004, il mettait en avant l'attractivité des métiers d'Accor, la reconnaissance et la fidélisation, la formation, la gestion de carrière et la mobilité, la politique salariale et la veille sociale.

« Le plan RH mobilise l'ensemble de la fonction RH sur les priorités du groupe, et la scorecard RH met en place les indicateurs nous permettant d'évaluer l'atteinte de ces objectifs », résume Bruno de Montalivet. Elle permet de suivre, par exemple, l'évolution du nombre de connexions au site emploi du groupe (attractivité) ou le nombre de salariés ayant reçu une formation (sachant que l'objectif visé est celui d'une formation par an et par salarié).

Mais l'originalité de cette scorecard est d'adjoindre, à ces éléments quantitatifs, des indicateurs qualitatifs, par exemple sur la satisfaction des salariés en matière de conditions de travail. « Grâce à des enquêtes de satisfaction internes régulières, nous allons pouvoir mesurer l'évolution du pourcentage de salariés qui estiment bénéficier de bonnes conditions de travail », explique Bruno de Montalivet. L'outil existant a, à cet effet, été remanié, afin de définir les questions qui resteront du domaine du local, et 26 items dont les résultats seront consolidés au niveau du groupe, afin d'alimenter la scorecard. Par ailleurs, grâce à l'accompagnement d'un prestataire, le groupe pourra disposer d'éléments de benchmark externe.

Ce nouvel outil devrait être en mesure de livrer ses premiers enseignements en février 2005. Puis, il sera examiné tous les six mois. « L'objectif n'est pas seulement de faire une photo, mais d'agir derrière, insiste Bruno de Montalivet. Par exemple, cela servira à déterminer les grands plans d'action à lancer si l'on s'aperçoit, en fin d'année, que seuls 90 000 salariés sur les 150 000 que compte le groupe ont été formés. »

Grâce à l'analyse factorielle, ces données permettront également de dégager les leviers RH qui ont le plus d'impact sur la satisfaction des salariés. En ce sens, poursuit le responsable, « l'outil va complètement dans le sens des attentes des dirigeants, et apporte une réelle valeur ajoutée, en fournissant des éléments de mesure des investissements RH permettant d'objectiver la décision ». Et, année après année, cette scorecard RH permettra d'affiner le plan RH et, espère Bruno de Montalivet, « de dépasser la notion de satisfaction pour atteindre celle de l'engagement, en dégageant les facteurs qui favorisent l'implication des salariés dans leur travail ». S. F.