«L'ensemble des informations de cette section est consolidé par un outil global, précise le chapitre «Performance sociale» du rapport Développement durable 2003 de Schneider Electric. Un processus de remontée d'informations permet d'établir annuellement, et depuis quatre ans, un tableau de bord RH mondial. Ces informations sont, par la suite, rapprochées d'autres outils de reporting (comptabilité et achats) afin de mener des contrôles de cohérence. »

Depuis 1998, le groupe a, en effet, mis en place un reporting RH mondialisé, qui, « à partir des unités locales, et au travers de paliers successifs de consolidation, mène à l'élaboration d'un tableau de bord regroupant 50 indicateurs répartis en 2 catégories : les indicateurs de suivi de la politique RH dans le monde (suivi des effectifs, répartition par âge et ancienneté, mouvements de salariés, coûts du travail dans les différentes implantations, politique de rémunération, mobilité internationale, formation, hygiène-sécurité...) et les indicateurs de performance de la fonction RH (nombre de personnes gérées par un RH, coûts de la fonction RH par rapport aux coûts totaux, coût de la fonction par rapport au coût du travail, par rapport au chiffre d'affaires...) », explique Jean-François Pilliard, directeur général des ressources humaines et de la communication.

Les informations sont directement saisies en ligne et consolidées automatiquement, et les résultats sont également accessibles en ligne. « Nous sommes, en outre, en train de mettre en place un progiciel unique - Peoplesoft -, qui nous permettra un suivi plus fin et plus souple, afin de gérer, dans un premier temps, les 18 000 cadres du groupe, puis, d'ici à quatre ans, les 84 000 salariés », ajoute Jean-François Pilliard.

Les principales difficultés rencontrées pour mettre en place cet outil ont, bien entendu, été d'ordre technique (notamment pour s'assurer d'une définition cohérente des indicateurs, dans la mesure où il existe de nombreuses spécificités propres à la France : notions de cadre, de CDD, d'intérim...), mais aussi et surtout d'ordre psychologique, pour convaincre les responsables RH locaux de fournir les informations, procédure dont ils mesuraient mal le ROI pour leur entité.

Or, insiste Jean-François Pilliard, « faire du reporting pour du reporting n'a aucun intérêt ! Le tableau de bord RH doit être un véritable outil de pilotage, qui fournit un diagnostic, des clignotants, si nécessaire, des analyses et des bilans pour aider à la réflexion stratégique et à l'élaboration de plans d'action ». L'outil permet, notamment, à la DRH groupe de mesurer l'atteinte des cinq engagements de responsabilité sociale pris par le groupe à l'égard de ses salariés : 100 % du personnel couvert par une part variable liée aux résultats globaux et locaux, 100 % du personnel interrogé sur sa satisfaction tous les deux ans, 100 % de salariés bénéficiant d'une couverture sociale de base, 100 % des employés connaissant la vision du groupe et 20 % de taux de mobilité interpays pour les cadres internationaux.

Enfin, l'outil accompagne la mise en oeuvre du programme de performance RH 2004-2006, qui prévoit une hausse de sa productivité de 25 % sur les trois prochaines années, par le biais d'actions diverses (réduction des délais de recrutement, baisse ciblée du turn-over...). « L'objectif n'est pas tant une baisse de coût en elle-même, insiste le DRH, mais une hausse de la qualité du service rendu et donc une optimisation des coûts. »

> Activités : distribution électrique, automatismes et contrôle.

> Implantations : 130 pays.

> Effectifs : 85 000 salariés, dont 20 000 en France.

> Chiffre d'affaires : 8,8 milliards d'euros en 2003.