Chez Dexia, c'est l'entité luxembourgeoise (Dexia Bil) qui, la première, voilà trois ans, a commencé à rédiger et à communiquer des tableaux de bord RH aux «chefs de ligne» et au comité de direction de chaque métier de manière régulière et automatique. Tant et si bien qu'Alain Dhont et Joël Genova, respectivement directeur adjoint des RH et responsable de l'infocentre RH chez Dexia Bil, se sont vu confier, en mai dernier, par le DRH groupe, la mission de mettre en place un infocentre RH et des tableaux de bord pour l'ensemble du groupe Dexia.

« Jusqu'alors, nous ne publiions qu'un bilan social trop approximatif et trop restreint pour servir d'outil de pilotage, souligne Alain Dhont. Il nous fallait donc améliorer tant la qualité du reporting, c'est-à-dire augmenter le nombre et la qualité des indicateurs et les standardiser au niveau international, que sa fréquence de publication ».

Actuellement, chez Dexia Bil, les chefs de ligne (150 directeurs et directeurs adjoints pour 3 000 salariés) reçoivent tous les mois les données relatives aux effectifs, au temps de travail, à la formation, à l'évolution professionnelle et à la diversité. Les rémunérations sont étudiées chaque trimestre et la protection sociale une fois par an. Les relations sociales font l'objet d'un tableau de bord mensuel à l'attention de la fonction RH. Une synthèse annuelle est toutefois publiée à l'intention des autres destinataires. Enfin, les indicateurs relatifs aux restructurations sont communiqués aux entités concernées. La direction générale, elle, dispose d'un tableau de bord plus simple, mettant l'accent sur les effectifs, le turn-over et les mutations.

Toutes ces données sont utilisées par les chefs de ligne en partenariat avec la DRH, qui les alerte le cas échéant et fournit un service d'interprétation : « De tels tableaux de bord, mal interprétés, peuvent être dangereux, souligne Alain Dhont. Par exemple, une entité de 10 personnes cumulant un absentéisme de quatre mois pourrait être montrée du doigt, alors qu'une entité de 50 personnes ne cumulant qu'un mois ne le serait pas. Mais si le premier chiffre résulte d'une hospitalisation avec arrêt de plus de trois mois, il ne présente aucun risque. Alors que le second, s'il concerne quelques personnes cumulant des arrêts courts sans justificatif (l'absence de certificat médical est tolérée en deça de 3 jours au Luxembourg, NDLR), peut laisser craindre une démotivation. »

Pour bâtir l'outil groupe, Alain Dhont et Joël Genova se sont fondés sur les travaux du groupe de travail «Indicateurs sociaux» de l'Orse. Ce dernier s'est attaché à disséquer quelques grands référentiels internationaux (OIT, GRI, Fondation de Dublin...), mais aussi des rapports de développement durable, pour proposer une liste d'indicateurs pertinents classés en 8 catégories : emploi, temps de travail, rémunération et protection sociale, santé et sécurité, formation et évolution professionnelle, diversité, relations sociales et restructurations.

« Pour permettre une utilisation véritablement stratégique de ces données, l'outil autorisera un benchmark aussi bien structurel (comparant les résultats entre filiales) que fonctionnel (comparaisons au sein de chaque métier), souligne Alain Dhont. Il est également prévu d'intégrer un benchmark international externe, mais il n'est pas aisé de se procurer les informations adaptées à nos besoins. »

Deux personnes viennent, par ailleurs, d'être recrutées par le groupe pour intégrer les données issues des différents pays dans une base centrale. Quant à Alain Dhont et Joël Genova, ils sillonnent les filiales pour convaincre managers et RH des apports de l'outil. Ils mettent notamment en avant les économies qu'il permet, en déchargeant filiales et lignes de métier qui rédigeaient, souvent manuellement, leurs propres tableaux de bord. S. F.

Tableau de bord : outil de gestion qui permet, par extrapolation, de réaliser des prévisions à court et moyen termes, pour assurer l'atteinte d'un objectif fixé préalablement. Il réunit cycliquement un ensemble d'indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux leviers d'action.

Contrôle de gestion RH : processus permanent qui permet, à partir d'une approche quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne adéquation de la fonction RH par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, et, au-delà, de mettre en évidence la bonne participation de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise elle-même.

(1) in Les tableaux de bord de la gestion sociale, 4e édition, Jean-Pierre Taïeb, Dunod, Paris, 2004.

DEXIA

> Activités : financement des collectivités locales, banque de détail, gestion d'actifs, trésorerie et marchés de capitaux.

> Filiales : Dexia Crédit local, Dexia Banque Belgique, Dexia banque internationale à Luxembourg.

> Effectifs : 24 000 salariés.

> Revenu net : 1,178 milliard d'euros en 2003.

Partir du bilan social : « L'idée est de ne plus subir la production annuelle du bilan social mais d'en suivre un mensuellement », explique Abraham Sebbag, d'ADP-GSI. L'éditeur propose un portail DRH comportant des synthèses graphiques (effectifs, masse salariale, taux d'intégration après deux ans, nombre de jours d'absence depuis le début d'année, productivité...), une liste d'alertes automatiques (hausse du taux de démission, du taux d'absentéisme, augmentation du pourcentage des plus de 50 ans, masse salariale supérieure au budget...) et la possibilité de zoomer sur certaines rubriques, afin de connaître, par exemple, les différents types de contrats, les raisons des absences...

Sélectionner les indicateurs, en se limitant aux plus pertinents au regard de la stratégie de l'entreprise : « Il faut savoir, au départ, ce qu'on est comme entreprise, insiste Fanny Potier, manager chez Towers Perrin. Par exemple, achète-t-on ou développe-t-on les compétences ? Dans le premier cas, il s'agit d'être très fort à la fois dans le recrutement et la sortie des gens, et de savoir intégrer et motiver la performance. Dans le second, il faut, en revanche, mettre le paquet sur la rétention. »

Définir des objectifs précis : «suivre l'absentéisme» ou «maîtriser la masse salariale» sont des notions beaucoup trop floues. Dans Les tableaux de bord de la gestion sociale, Jean-Pierre Taïeb conseille de préciser la population et l'aire géographique concernées, la tendance visée pour ce ratio (augmenter, réduire, maintenir), l'objectif quantifié et la durée de l'action.

Déterminer les différents clients des tableaux de bord (fonction RH, direction générale, managers) et les interroger afin d'identifier leurs besoins et d'adapter le niveau d'information pertinent.

Définir à l'avance, pour chaque ratio, les actions correctives.

Prévoir des benchmarks tant internes qu'externes.

Réaliser, pour chaque nouveau programme RH, un business case qui récapitule les bénéfices attendus, les coûts, et les indicateurs de mesure du succès du programme, qui seront suivis ensuite dans le tableau de bord du process.