« Pour être de réels business partners, nous avons le devoir de bien connaître nos chiffres et de les analyser ! Il nous faut raisonner en termes de valeur ajoutée, afin d'optimiser l'organisation de notre temps pour nous consacrer aux tâches les plus pertinentes. » Le 2 décembre dernier, Florence Nony, DRH de Wella, exhortait ses confrères lors de la convention clients de l'éditeur de logiciels de paie ADP-GSI : « Il s'agit, par exemple, de passer plus de temps à étudier les enseignements du bilan social qu'à le réaliser en catastrophe juste pour le transmettre au CE. »

Après s'être longtemps vu reprocher d'être fâchée avec les chiffres, la fonction RH a désormais nettement progressé en matière de reporting social, qu'elle soit poussée par les obligations légales (en matière de prévention des risques professsionnels, d'égalité hommes-femmes, des RSE...), ou par des demandes plus pressantes de la part de sa direction, comme des managers, sur sa «contribution au business».

Même une entreprise comme La Cie (assemblage et commercialisation de périphériques de stockage informatiques), qui compte au total 370 salariés dont un tiers en France, se penche actuellement sur la mise en place et le suivi d'indicateurs RH : « On ne peut décider d'un plan d'action sur un thème que si l'on en a une vision claire, estime Nathalie Crouzet, chargée de mission RH. Ces indicateurs me manquent pour être proactive et dynamiser les managers, mais aussi pour asseoir ma crédibilité auprès de la direction ».

Pour autant, souligne Catherine Ferré, manager au sein de l'activité «Human performance» chez Accenture, « en matière d'indicateurs RH, la situation des entreprises est assez inégale : elles en ont rarement sur tous les sujets, et si, en général, la fonction RH dispose d'indicateurs sur sa propre performance, elle doit désormais s'ouvrir sur l'extérieur ». En effet, ajoute la consultante, « les entreprises investissent énormément d'argent sur la GRH mais sans bien appréhender le ROI de ces investissements, tant sur le plan RH que financier. Ce n'est pas tant faute d'avoir des indicateurs de résultats que de ne pas encore savoir faire le lien entre ces indicateurs et les résultats globaux de l'entreprise, en matière de performance boursière ou de satisfaction client ».

Pour pallier cette absence, le cabinet a élaboré, courant 2004, le «Human capital development framework», un outil qui, à partir d'un audit détaillé sur des thèmes aussi divers que la capacité de l'entreprise à innover, la satisfaction clients, la productivité, les compétences managériales, la reconnaissance de la performance..., fait le lien entre quatre niveaux d'indicateurs, relatifs aux process RH (gestion des compétences, développement de carrière, recrutement, relations sociales...), à l'efficacité générale de la fonction RH (engagement des salariés, adaptabilité de la main-d'oeuvre, management des talents...), à la performance de l'entreprise (productivité, qualité, innovation, service clients) et, enfin, aux résultats financiers.

A partir d'un constat similaire - « Le reporting dont disposent généralement les DRH est suffisant pour avoir les chiffres du bilan social, mais pas pour piloter leur fonction et vendre leurs actions à la DG et à la ligne managériale », estime Isabelle Carrère, consultante au pôle Performance de la fonction RH -, la Cegos travaille, elle aussi, à l'élaboration d'un « modèle de valorisation des actions de la fonction RH, en attendant, peut-être, un modèle de valorisation du capital humain ».

De leur côté, les éditeurs de logiciels RH proposent à leurs clients des outils décisionnels nettement plus conviviaux : « Ils offrent des graphiques, des synthèses, des analyses détaillées, sous forme de présentation HTML ou PDF, et peuvent ainsi s'ouvrir à un plus large public », remarque Gérard Piétrement, du cabinet de conseil en SIRH Danae.

« Après avoir aidé les DRH à mettre en place le reporting de la fonction, nous souhaitons les accompagner désormais pour faire évoluer ce dernier à l'attention des nouvelles cibles que sont le comité de direction et les managers, afin de leur permettre d'anticiper et de prendre des décisions de management », confirme Abraham Sebbag, directeur de l'activité décisionnelle RH d'ADP-GSI.

Il s'agit, à partir de données à la fois plus qualitatives - par exemple, des indices de satisfaction - et plus économiques -, de produire des tableaux de bord adaptés à chaque type de destinataire (très synthétique pour le comité de direction, plus analytique pour le DRH, permettant un benchmark interne pour les managers), générant des alertes automatiques sur les tendances à risque et permettant la mise en place d'actions correctives.

Ces tableaux de bord permettent, par ailleurs, l'émergence d'un véritable « contrôle de gestion sociale», qui permet de montrer les liaisons entre les aspects qui relèvent purement du contrôle financier des programmes RH et leurs bénéfices en termes de performance sociale (développement des compétences, amélioration du climat social, motivation...) : « Quand l'entreprise ne prend en compte que le contrôle budgétaire, le DRH se retrouve en général sur le banc des accusés, résume Gérard Piétrement. Le contrôle de gestion sociale lui donne des éléments pour se défendre ! » En attendant, un jour, peut-être, l'apparition d'une ligne «valorisation du capital humain» dans le bilan de l'entreprise...

1 Pour répondre aux nouvelles obligations légales, mais aussi pour se positionner en réels business partners, les DRH doivent pouvoir s'appuyer sur des chiffres fiables et opérationnels.

2 Toutefois, ils doivent réussir le passage du stade du reporting RH à celui du contrôle de gestion sociale. Pour ce faire, les tableaux de bord sont un outil incontournable.

3 Il s'agit de pouvoir rendre visibles des liens entre les coûts des investissements RH et leur rentabilité, tant économique que sociale, pour l'entreprise.