La conjoncture est difficile pour tout le monde. C'est, en tout cas, très vrai pour ce client, menacé à la fois par de profonds bouleversements de technologie, et par des attaques répétées de « pays en émergence », qui séduisent les clients avec un discount tarifaire impossible à suivre, et une production de qualité « pas si mauvaise que ça ».
Ecoutons le responsable des usines : « Ce métier, on peut dire que je le connais à fond. Sans exagérer, voilà au moins vingt ans que je parcours le monde dans tous les sens pour essayer de ne pas rater le prochain épisode technologique, le «grand bond en avant» qui va nous permettre de nous refaire une santé indispensable et de protéger nos usines et nos emplois. Mais bon, toujours rien. On fait de la cosmétique sur des technologies éprouvées, et rien de plus. Nos clients sont contents. Mais cette satisfaction aura bientôt un prix insurmontable. »
L'histoire est classique. La mondialisation n'est pas qu'un bon coup. On sait que, dans bien des cas, et notamment dans l'industrie, elle est aussi une menace directe. Comment réagissent les équipes ?
« Les équipes ? Eh bien, ça dépend beaucoup des moments et des niveaux hiérarchiques. Quand nous décrochons une grosse affaire internationale, le carnet se remplit et les vases communicants fonctionnent : chiffre en hausse, inquiétude en baisse ; ça marche à tous les coups. Et pour tout le monde. »
On peut comprendre. Mais alors, qu'est-ce qui varie tant avec les niveaux hiérarchiques ?
Il réfléchit. « La visibilité. C'est ce qui est le plus conditionné par le niveau de responsabilités. Nos opérateurs ont le moral greffé sur le carnet à six mois. Nos cadres d'usine connaissent bien nos enjeux à dix-huit mois, et peut-être un peu au-delà. Nos équipes au siège jouent des parties à trois/cinq ans, dans un métier où le cycle d'achat est de cet ordre. »
C'est logique. Mais, alors, pourquoi ne pas rassurer les uns avec le soutien des autres ?
« On a tout essayé. Et on continue. Nous communiquons en permanence, et à mon avis, assez bien, sur tous nos projets. Mais c'est comme ça. Le message est le même, mais la perception est différente. Là-dessus, j'ai l'impression qu'on est impuissant. »
A mon avis, non, on n'est pas impuissant. En tout cas, tant que la décision reste chez nous (et pas dans les mains de «La veuve de Miami», via son fonds de pension).
Chacun de nous, à tous les niveaux de management, doit, et peut, investir dans la réassurance des équipes : faire savoir qu'on veut durer, qu'on prépare l'avenir, qu'on tiendra même dans les coups durs, qu'on joue le long terme gagnant malgré les aléas ponctuels de la conjoncture.
Affirmer, à chaque occasion, qu'on est capable de «fluctuer sans mergiturer», comme on dit drôlement, voilà un enjeu essentiel.
Pierre-Loïc Chantereau <
