> Quand ? Les spécialistes du reclassement préfèrent être sélectionnés le plus tôt possible, avant la clôture du livre III, qu'ils proposent de relire, voire de rédiger, en privilégiant des mesures favorisant le reclassement. « Avoir un temps d'avance nous permet, aussi, d'échanger avec la direction et les partenaires sociaux sur la définition des offres valables d'emploi (OVE), des «solutions identifiées» acceptables, et d'éviter la surenchère dans les exigences », souligne Vincent Kalus, directeur des opérations de la division hommes et territoires de Sodie.

> Comment ? « Il existe une tendance à la complexification des cahiers des charges, assure Dominique Fourier-Ruelle, responsable du pôle stratégies et emploi de BPI. Nous faisons, désormais, face à des DRH et à des syndicats qui ont déjà vécu des plans sociaux, accompagnés par des cabinets-conseils rodés : le niveau des engagements est sans cesse plus élevé. »

Ce cahier des charges précise les attentes vis-à-vis du cabinet, tant en termes de moyens (nombre de consultants, équipement informatique, accompagnement...) que de résultats (nombre d'OVE par salarié, taux de reclassement à telle échéance), qui conditionnent la rémunération. Attention, toutefois, à ne pas tomber dans la surenchère : « Certaines entreprises que j'ai accompagnées dans la rédaction d'un appel d'offres ne recevaient que 4 réponses sur les 10 cabinets contactés », prévient Etienne Grau, en charge des projets de transformation chez Bernard Brunhes consultants.

« L'idéal est de réaliser en amont une étude préalable des profils et des compétences des personnes par rapport à la situation du bassin d'emploi, insiste Paùlo Lopes, directeur de projets au département redéploiement de Right Garon Bonvalot. Sinon, cela revient un peu à utiliser une boule de cristal pour annoncer une durée, une méthodologie et des engagements de résultats. »

Ce cahier des charges débouche sur des propositions écrites tarifées. L'entreprise peut, alors, faire un premier «écrémage» ou auditionner les candidats, en prenant soin de préparer l'entrevue. « Il ne faut pas laisser le cabinet dérouler son argumentaire, mais le passer au crible des attentes de l'entreprise », conseille Etienne Grau.

> Qui décide ? Les DRH sont, bien évidemment, les principaux décisionnaires concernant le choix du ou des cabinets qui assurent le reclassement. Pour autant, ils se reposent de plus en plus sur les acheteurs : « Depuis environ cinq ans, on les rencontrait pour des opérations de référencement, à froid, relate Jean-François Carrara, responsable de l'activité ressources humaines et emploi d'Algoé. Ils sont, désormais, de plus en plus présents à chaud, dans la négociation, aux côtés des DRH. »

Par ailleurs, le CE est de plus en plus fréquemment associé au choix du prestataire. Cela peut viser à désamorcer les critiques ou, de façon plus constructive, à l'impliquer dans le dossier des reclassements et à s'assurer qu'il incitera les salariés à adhérer à l'antenne. Attention, là encore, à ne pas les laisser tomber dans «l'excès» (multiplication des OVE, exigence de 100 % de reclassements...) : c'est le meilleur moyen de s'exposer à des désillusions. Et à des risques juridiques : « Si la loi prévoit expressément que l'expert-comptable relève du choix du CE, le choix du cabinet de reclassement demeure une prérogative de la direction, prévient Sylvain Niel, avocat en droit social au cabinet Fidal. C'est donc bien la direction qui, face au juge, devra rendre des comptes vis-à-vis des salariés licenciés. »

> Sur quels critères ? L'implantation du cabinet peut avoir son importance. « Nous avons choisi BPI, car c'est un cabinet national, pouvant offrir les mêmes prestations en Ile-de-France et en province, et qui a des contacts internationaux. Cela a permis d'offrir un support pour les conjoints qui ont dû démissionner pour suivre leur époux à l'étranger », relate Michèle Dorey, DRH France de Pfizer R & D (dont le centre de recherche de Fresnes a, dans le cadre de la fusion avec Pharmacia, fermé en début d'année).

Les précédentes missions sont, ensuite, le principal indicateur de l'efficacité du prestataire et de sa connaissance d'un secteur ou de métiers particuliers. « Il faut faire fonctionner son réseau, mais aussi demander au cabinet de présenter des références et des missions réalisées dans un domaine proche, puis chercher à savoir si les objectifs ont été atteints », conseille Michèle Dorey.

Le contenu de la prestation (faire du reclassement, c'est, à la fois, accompagner les salariés et prospecter le tissu local à la recherche d'offres d'emploi), le mode d'organisation de l'antenne et les méthodologies sont également à étudier de près. « Si, pour tous les cabinets, l'objectif - le reclassement - et le chemin qui y mène - évaluer les compétences, bâtir un projet professionnel et prospecter le marché - sont identiques, les outils concrets qui permettent d'aboutir sont différents », souligne Xavier Lacoste, directeur associé d'Altedia. Chez ce prestataire, les consultants accompagnent les salariés qui contactent les entreprises du bassin, alors qu'IDRH met en avant son «call center emploi», de même que son approche, entièrement individualisée, de l'accompagnement.

« A mes clients, je conseille le choix d'un homme et non d'un cabinet », assure Sylvain Niel. Le profil des consultants (statut, formation, expérience, spécialité, chaleur humaine...) qui vont effectivement faire fonctionner l'antenne-emploi, leur nombre, leur stabilité, sont des critères cruciaux de sélection d'un prestataire. Il faut impérativement les rencontrer, voire, comme le conseille Etienne Grau, les soumettre quasiment à un entretien de recrutement, « en leur demandant de témoigner de leur expertise à partir de cas concrets ». Les engagements de résultats du cabinet, ses prix et le mode de rémunération (Sodie a toujours pratiqué le variable, quand d'autres le refusent) sont, enfin, discriminants.

Pour autant, il faut savoir décrypter ce qui se cache derrière la définition des OVE (une simple annonce dans un journal, un entretien, une proposition d'embauche ou une embauche réalisée ?) ou leur nombre : Sodie affirme, ainsi, ne proposer que deux offres valables de reclassement (OVR), voire une seule pour les plus de 50 ans, contre bien plus chez ses concurrents : « Pour nous, il s'agit d'une véritable proposition d'embauche correspondant au projet professionnel réaliste signé conjointement par le consultant et le salarié », précise Vincent Kalus. Attention, également, à ne pas trop tirer sur les prix ou à abuser du variable : c'est prendre le risque d'une prestation également à la baisse. « Evidemment, tout cabinet connaît le point mort d'une opération et ne peut pas prendre le risque de faire travailler des consultants qui ne seront pas payés », avertit Jean-François Carrara, d'Algoé.

Au-delà de leur professionnalisme et de leur adaptation à la problématique du client, les cabinets de reclassement rappellent qu'ils sont largement tributaires du contenu du plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) négocié par l'entreprise et les partenaires sociaux. La qualité du plan dépend tant du temps (douze mois minimum pour des salariés peu qualifiés) que des moyens alloués à l'antenne-emploi, de la cohérence globale des mesures (qui doivent distinguer le volet «réparation du préjudice» du volet reclassement) et de leur adaptabilité par rapport aux réalités des bassins d'emploi et des salariés touchés. Sur ce dernier point, la réalisation, en amont, d'études d'employabilité s'avère indispensable.

De même, l'ouverture, avec l'accord des partenaires sociaux, d'un espace information emploi, avant même l'envoi des lettres de licenciement, permet souvent de booster les mobilités internes et de gagner du temps sur les bilans professionnels et/ou les formations.

L'aval du plan social n'est pas moins important, la direction étant invitée à ne pas se désintéresser du dossier, mais, au contraire, à mettre en place un véritable comité de pilotage paritaire. « Cette instance ne doit pas se borner à constater, par exemple, que seuls 35 % des salariés ont adhéré à l'antenne, mais décider de mesures correctives », insiste Frédéric Bruggeman, de Syndex. C'est également cette commission de suivi qui doit rester maître des éventuelles décisions de sortie de salariés «inactifs» dans leur recherche d'emploi. S.F.