En mettant les salariés au centre de sa politique de ressources humaines, le Claridge's, à Londres, est parvenu à redevenir l'un des hôtels les plus courtisés de la capitale britannique, après quelques années difficiles.
Situé dans le luxueux quartier de Mayfair à Londres, l'hôtel cinq étoiles Claridge's revient de loin. En 1998, ce palace, qui avait accueilli de nombreux hommes politiques, dont Winston Churchill, avait perdu son lustre : nombreuses plaintes, clients vieillissants, turn-over galopant et direction aux principes surannés. « Le Claridge's était géré de manière très disciplinée et sans aucune méthode de management moderne, assène Sara Edwards, ancienne DRH de l'hôtel, passée, depuis, à la tête des ressources humaines de la maison mère, le groupe hôtelier Savoy. Il y avait une réelle culture de défiance vis-à-vis de l'équipe dirigeante. »
Six ans plus tard, le turn-over est tombé de 73 % à 27,5 % et les salariés se disent à 99 % fiers de travailler pour l'hôtel, contre 67 % en 1998. Enfin, le chiffre d'affaires du Claridge's est passé de 32 à 37 millions de livres de 1999 à 2003. Entre les deux dates, une transformation radicale de la stratégie RH a eu lieu. En 1998, une nouvelle direction met en place une politique reposant sur la valorisation du salarié, en sept points : communication, passion, esprit d'équipe, relations interpersonnelles, perfection du service, maximisation des ressources et responsabilité d'actions. Des journées de team building sont organisées, pendant lesquelles les responsables de service doivent illustrer, par un sketch ou une chanson, l'une des nouvelles valeurs du Claridge's. Laquelle est ensuite communiquée à l'ensemble de l'équipe (450 personnes) et mise en application.
Des systèmes de reconnaissance et de récompense ("Going for Gold") sont également créés : par exemple, une "carte or" décernée au meilleur salarié et qui donne droit à un prix au choix (balade en limousine, par exemple). Les salariés bénéficient aussi d'avantages financiers : les prix ont été augmentés de 5 % et le différentiel est reversé aux employés qui ont joué un rôle dans le service à la clientèle.
Enfin, le système d'évaluation n'est plus fondé sur les techniques et les diplômes, mais, désormais, sur les valeurs du Claridge's. Avec, en corollaire, la généralisation des promotions internes et des carrières transversales dans l'hôtel. Entré apprenti au Claridge's, il y a quatorze ans, Martyn Nail a été, pendant trois ans, chef cuisinier et vient d'être promu Executive Chef : « Ce nouveau système a renforcé notre confiance en nous et a aussi développé la notion de communication entre les différents départements de l'hôtel, autrefois très cloisonnés », commente-t-il. Depuis un an, cette nouvelle stratégie a été élargie au sein du groupe Savoy, qui regroupe d'autres 5 étoiles à Londres.
