Prévoir les évolutions du business et imaginer les métiers et les compétences qui permettront de les accompagner est stratégique pour les entreprises. Des outils existent, qu'il s'agisse de services de prospective interne ou d'observatoires de branche. Leur efficacité est variable. La perspective du choc démographique relance leur intérêt auprès des décideurs et des DRH.
Dans une économie dominée par l'urgence et le court terme, les entreprises peuvent-elles anticiper réellement l'évolution de leurs métiers ? Les gestionnaires RH s'y sont essayés avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) mais, pour les chercheurs, cette approche n'a rien à voir avec la démarche prospective. « La prospective a une capacité de détection précoce des signaux faibles des changements à venir, alors que toutes les méthodes de gestion prévisionnelle sont axées sur une logique de gestion au quotidien, sans vision stratégique du devenir de l'organisation et des individus qui y travaillent », souligne Aline Scouarnec, chercheuse à l'IAE de Caen et à Dauphine, membre du groupe Vision Paris-Caen, observatoire de prospective des métiers (lire p.19).
Christine Afriat, qui travaille au Commissariat général au Plan sur la prospective des métiers et des qualifications, déplore également la faible place de la prospective dans les entreprises : « Depuis trois décennies, la gestion des RH fait face à un paradoxe : elle n'a jamais été autant dominée par les impératifs de court terme, tout en voyant son importance reconnue sur le plan stratégique, qui se construit sur et pour le long et le moyen termes. Or, les entreprises intègrent difficilement la dimension temporelle dans leurs décisions de ressources humaines.
C'est probablement ce paradoxe qui explique la faiblesse du courant prospectif. » C'est donc le lien entre la prospective - fonction qui existe dans beaucoup de grandes entreprises, telles EDF, la SNCF, France Télécom, etc. - et les RH qui pose problème.
La RATP, avec sa mission créée il y a vingt ans et dirigée longtemps par Edith Heurgon (lire Entreprise & Carrières n° 720), a tenté de faire le pont avec plus ou moins de bonheur : valorisation des métiers de station, ces dernières étant aussi importantes que les lignes pour les voyageurs, intégration de la dimension "service" dans tous les métiers, etc. Mais les travaux sur les nouveaux rythmes urbains ne se sont pas concrétisés par une plus grande amplitude de travail des agents, pour des raisons sociales et financières aisées à comprendre. Aujourd'hui, comme il y a vingt ans, le métro roule toujours de 6 heures à 1 heure du matin.
« La difficulté de la prospective est là : elle n'a pas beaucoup de succès parce qu'elle n'est guère opérationnelle. Tout l'enjeu est de l'intégrer à la stratégie de l'entreprise », observe Luc Boyer, directeur de recherche à l'université de Paris-Dauphine, et membre du groupe Vision Paris-Caen. Ce militant de la prospective mise sur la création d'observatoires de métiers, qui peuvent être ces lieux où s'élabore la stratégie des entreprises.
Même s'ils ne sont pas dédiés à un métier mais à un secteur, les observatoires de branche, qui sont en train de se mettre en place suite à la loi du 4 mai 2004 sur la formation tout au long de la vie (voir p. 14), témoignent de l'intérêt des représentants des entreprises et des salariés pour la prospective. Leur efficacité dépendra de leur capacité à construire des scénarios et de ne pas se contenter, comme c'est parfois le cas, de simples diagnostics de l'existant.
Au Commissariat au Plan, le groupe Prométhée, dirigé par Christine Afriat, travaille à l'élaboration d'une méthodologie permettant à l'Etat d'aider les branches et les secteurs professionnels à engager une démarche de prospective des métiers dans la perspective de la mise en oeuvre effective de la loi sur la formation tout au long de la vie : « Cette méthodologie doit apporter aux entreprises une vision globale et anticipatrice de leur avenir. »
Ce regain de la prospective tient sans doute aussi à la perspective du choc démographique et aux pénuries de personnel qui en résulteront. Annoncé depuis longtemps par les prospectivistes - l'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance a produit une étude sur ce thème dès 1996 -, il ne commence à inquiéter vraiment les décideurs que maintenant. C'est-à-dire moins d'un an avant le départ des premiers papy-boomers à la retraite. Comme le souligne François Michaux, responsable des études, de la prospective et de la planification chez Renault, « toute la richesse de la prospective se révèle le jour où ce qu'elle a prévu commence à trouver, au niveau du terrain, une certaine résonnance ».
1 Comment les entreprises peuvent-elles anticiper l'évolution de leurs métiers ? La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne suffit pas, selon les chercheurs, qui préconisent une démarche prospective.
La GRH, dominée par les impératifs de court terme, est cependant reconnue dans sa dimension stratégique sur le long terme. Un paradoxe qui explique la faiblesse de ces démarches dans l'entreprise.
3 Certaines entreprises et branches d'activité, au travers d'observatoires spécialisés, travaillent sur le devenir de leurs métiers à long terme. C'est le cas chez Air France, Renault..., dans l'assurance ou encore dans les entreprises du médicament.
