La Chine vient de lancer un appel d'offres pour la construction de quatre centrales nucléaires. La candidate EDF, présente depuis quinze ans en Chine, peut mettre en avant sa politique de transfert de compétences, y compris pour le management. Dernier exemple en date, celui de sa filiale Synergie, chargée de l'exploitation de la centrale thermique à charbon de Laibin, dans le sud de la Chine. Elle a été la première du groupe à obtenir de manière concomitante les certifications environnement Iso 14001, qualité Iso 9001 et sécurité OHSAS 18001.

Chaque centrale EDF devait être certifiée Iso 14001 fin 2003. La direction de la centrale a choisi d'associer à la démarche les questions qualité et sécurité, dans un pays où faire appliquer de telles règles n'est pas une sinécure. « La qualité et la sécurité sont intimement liées au respect des normes environnementales, note Jean-Yves Guignard, directeur général de la centrale. Même si le projet était ambitieux, il nous a semblé logique de travailler sur ces trois aspects à la fois, pour une meilleure compréhension de la part du personnel. »

En octobre 2002, Synergie retient la méthode proposée par le cabinet français de conseil en management Empowerment & Performance Coaching, implanté en Chine. L'identification des problèmes est, ainsi, confiée aux salariés eux-mêmes. Une vingtaine de managers dressent la liste des difficultés de fonctionnement, avant d'en discuter avec leurs équipes et de revenir, un mois plus tard, avec un relevé détaillé. Des groupes de travail, rassemblant 120 personnes sur un total de 250 salariés, sont constitués. Et, à partir de février 2003, un pilotage resserré est mis en place. Tous les responsables de groupe se retrouvent chaque semaine afin de coordonner leurs travaux. Les certifications sont obtenues durant l'été.

Selon Jean-Yves Guignard, 90 % des problèmes auraient été identifiés par les salariés eux-mêmes, âgés, en moyenne, de 34 ans et disposant pour la plupart d'au moins un niveau bac + 2. Il a cependant fallu intégrer la dimension organisation et processus, alors que les habitudes de travail chinoises négligent la transversalité. La direction a donc multiplié les efforts pour démontrer l'intérêt d'une organisation moins cloisonnée et plus collaborative. Les réfractaires ont été convaincus par des expériences pratiques et des tests, comme une association de plusieurs services pour les achats internes.

Un an après, cette organisation paraît bien intégrée par l'encadrement, mais serait encore perfectible aux échelons inférieurs. D'où le projet de sessions de formation supplémentaires, sur le suivi des objectifs de la société à partir du système qualité.