E & C : Vous êtes l'auteur, avec Aine O'Donnell, d'une étude intitulée Fusions-acquisitions, la fonction RH en amont de l'intégration. Quel était l'objectif de ce travail ?
P. C. : Lorsque nous l'avons commencé, voilà deux ans, nombreux étaient ceux qui pensaient que les fusions ne seraient plus un sujet d'actualité, ce genre de rapprochement créant rarement de la valeur. Or, nous pensions qu'en Europe, sur les marchés matures, l'essentiel du développement des entreprises continuerait à se faire par regroupement. Il nous a paru intéressant de présenter aux DRH la forme que peut prendre leur contribution dans une telle opération. D'autant plus que la fonction RH intervient généralement, un peu comme l'ONU, une fois les problèmes présents et, parfois, indissolubles.
E & C : Comment les DRH peuvent-ils faire en sorte qu'ils soient pris en compte plus en amont ?
P. C. : Tout d'abord, leur légitimité dépend de leur positionnement au quotidien, et, notamment, de leur présence au comité de direction. Ensuite, l'avis du DRH sera d'autant plus important que l'acquisition concerne du capital humain, par exemple une activité de R & D. L'objectif de sa contribution n'est pas tant de donner ou non un feu vert à l'opération - rares, en effet, sont les cas où la fonction RH a pu stopper un deal - que d'évaluer au mieux les risques sociaux, que ce soit dans le cadre de la négociation d'achat ou dans celui de la préparation de l'intégration. Le DRH s'efforcera, ainsi, d'intervenir à tous les stades de l'opération : alimentation de la réflexion stratégique, au sein du comité de direction, dans le choix des entreprises cibles ; nomination des ressources clés ; pilotage du plan de communication et anticipation de la phase d'intégration.
E & C : Il doit, notamment, considérer la question des différences culturelles...
P. C. : Cet obstacle est souvent le sujet "tarte à la crème" : il est plus facile pour un dirigeant d'expliquer un échec par un conflit de culture que par une mauvaise analyse stratégique ! Cependant, certains aspects ne sont pas à négliger, comme la façon dont le pouvoir de décision se répartit dans l'organisation, les modes de coopération (logique de processus, transversalité ou fonctionnement informel), le mode d'animation de la performance, ou encore la façon d'inciter ou non à la prise de risque. Leur prise en compte favorise la mise en oeuvre du projet, notamment en permettant de lever les résistances au changement.
