La DRH en première ligne de la fusion

« Dès mon arrivée, en décembre 2001, je savais que le projet de l'entreprise passerait par une acquisition, raconte Valérie Mellul, DRH de BT Syntegra. J'ai clairement annoncé que travailler uniquement sur les conséquences d'une telle opération ne m'intéressait pas. »

Pour cette DRH, qui a effectué une partie de son parcours dans la vente chez Xerox, et se définit elle-même comme une "militante des ressources humaines", accepter un poste, c'est, avant tout, choisir un défi. Et celui de Syntegra était d'opérer une « vraie transformation d'entreprise de régie en entreprise de conseil et d'intégration de système, et de passer d'une PME à une filiale de grand groupe ».

Dès lors, elle s'invite aux côtés du directeur général et du directeur financier pour l'élaboration du business plan. Celui-ci suggère le rachat d'un cabinet de conseil. Une définition de société cible qui tenait compte, notamment, d'une réflexion sur les capacités d'intégration. « Nous savions qu'à partir d'une certaine taille, celle-ci serait plus difficile, explique Valérie Mellul. Or, si, au bout d'un an, 80 % des consultants étaient partis, cela aurait ramené la valeur de la société acquise à zéro ». Par ailleurs, le fait que Syntegra comptait, avant l'acquisition, très peu de consultants, facilitait l'opération, en limitant les doublons, et en permettant de la présenter au personnel comme un "plus".

En septembre 2002, une fois la lettre d'intention signée avec KPMG Consulting France - un cabinet qui compte, alors, environ 200 consultants -, Valérie Mellul participe, avec le président, le directeur général et le directeur financier, à la phase de due-diligence.

Il s'agit d'établir un diagnostic RH complet (social, organisationnel, développement RH, culturel), et d'évaluer le risque lié à l'intégration des salariés. « J'ai utilisé la méthodologie de diagnostic que j'emploie lors de l'entrée dans une nouvelle entreprise », explique-t-elle. A partir d'un canevas résumant ses objectifs, validé par sa direction, Valérie Mellul s'attelle à une étude documentaire (accords collectifs, contrats de travail, procès-verbaux de CE, de CHSCT, compte-rendus de DP, comptes rendus de comités de carrières...), puis à des entretiens avec les membres du comité de direction, ainsi que les cadres clés. Le tout assorti de petits "trucs" personnels : « Par exemple, j'avais pris l'habitude d'arriver en avance à mes rendez-vous, afin d'observer l'ambiance de l'entreprise et d'écouter les salariés discuter. »

Accompagnée par un cabinet d'avocats, qui a audité accords et contrats de travail, Valérie Mellul s'est, ainsi, attachée à clarifier l'organisation du cabinet, sa politique RH (règles de promotion, rémunérations, processus de recrutement...), son type de management, ses relations sociales, sa culture, mais aussi à analyser la masse salariale, son taux de turn-over et les causes de départs, ou encore à identifier les missions sources de chiffre d'affaires, afin de déterminer les postes clés.

Ce diagnostic lui a permis de soumettre des recommandations pour la phase d'intégration et de réaliser une évaluation de ses coûts économiques. Cette dernière étape, qui a duré un an, a donné lieu à un important travail d'écoute et d'information, à l'occasion de tables rondes, de réunions, de séminaires... Un déménagement, accompagné d'une réorganisation, avec mixage des équipes, ainsi qu'une redéfinition des règles collectives (filières, variables, avantages sociaux, système de performances...) ont également facilité l'émergence d'une nouvelle culture commune.

« Malgré tout, affirme Valérie Mellul, si c'était à refaire, j'allongerais encore la phase d'intégration. Nous avons voulu aller très vite au début, sans comprendre qu'à ce stade, les salariés ne sont pas prêts à entendre ce que nous leur expliquons. »

Activité : conseil et intégration de systèmes (filiale à 100 % du groupe British Telecom).

Effectifs : 5 500 salariés, dont 600 en France.

Chiffre d'affaires : 1 milliard d'euros en 2003 (52 millions d'euros en France).