Quand un changement ne nous convient pas, nous déployons instinctivement toute une variété de moyens pour le ralentir. Galerie de portraits de nos prouesses d'imagination.

Le «sourd», par exemple, ne réagit pas. Il a opté pour l'inertie. En agissant ainsi, il espère que le changement va s'enliser. Pas faux d'ailleurs, car, dans le passé, la direction a déjà changé d'avis face à des projets indésirables. Donc il se dit : « Laissons traîner les choses »...

Le blasé, lui, ne bouge pas davantage, mais il laisse voir son désenchantement. « Encore un changement de plus... Plus ça change, plus c'est la même chose ! » Sourd ou blasé, ils font tous deux de la «résistance passive». Mais d'autres sont plus actifs, dans les mots comme dans les actes.

Le critique s'énerve. Il n'est pas d'accord et l'exprime très fort. « Ce changement crée un chaos incroyable. Bravo pour le résultat. » Parfois il y ajoute une note de sarcasme qui souligne bien sa colère : « Avec cette nouvelle méthode, on va droit dans le mur ! » Avec lui, au moins, les choses sont affichées : il est contre.

Un autre type de résistant s'arrange pour opérer plus discrètement. Il rallie des personnes à sa cause, rassemble des cliques. « Plus on sera nombreux à s'opposer, moins le projet aura de chances de réussir », pense-t-il intérieurement. Son ardeur à convaincre derrière la scène est impressionnante. Comme s'il était vital, devant l'incertitude, de se sentir moins seul.

Voilà quelques réactions courantes face au changement. Mais il existe aussi des jeux plus subtils.

Jouer à l'idiot, par exemple, est très efficace pour ralentir un processus. Faire le benêt qui ne comprend pas. Il faut donc lui réexpliquer vingt fois les choses. Et, pendant ce temps-là, il gagne du temps. On le reconnaît facilement, car il tient souvent ce même rôle. Questions déjà abordées ou décalées, confusions obligeant le manager à revenir sans cesse sur le même sujet... Le benêt semble pourtant animé d'une touchante bonne volonté de comprendre ! Mais son intention n'est pas si naïve. Pendant que l'on s'occupe de lui, on n'avance pas sur le reste.

Avec qui fait-il la paire ? Avec le «super intelligent», son acolyte à l'autre bout du spectre. Ce dernier se distingue en se plaçant au-dessus des autres. Remarques élitistes, analyses qui prennent le problème de plus haut ou sous un angle différent, par souci de se démarquer. Bien sûr, la plupart du temps, ses remarques sont pertinentes, mais elles renvoient le problème à des niveaux situés hors de notre champ d'action. Du style : « Si l'entreprise était gouvernée autrement..., nous n'aurions pas tous ces dysfonctionnements. » Astucieux. Personne ne peut dire le contraire, mais là n'est pas le problème. Faire bouger un système suppose que l'on commence à agir avec pragmatisme, chacun dans son périmètre de responsabilités...

Meryem Le Saget est conseil en entreprise à Paris - mlsconseil@wanadoo.fr