Pas facile de revêtir, pendant des années, la double casquette de directeur général et de DRH, surtout lorsque son entreprise n'en finit pas de grossir. Voilà ce qu'a constaté Claude Racois, il y a maintenant près de trois ans. « Silogic venait de passer la barre des 250 salariés, en même temps que je devenais président, après le départ à la retraite d'un des fondateurs. Le service RH, composé d'un temps plein et demi, se chargeait des questions de formation, de recrutement et d'administration du personnel, et moi, du reste. Le tout, de manière artisanale. J'ai alors pris conscience que nous souffrions d'un véritable déficit d'expertise, notamment en matière de droit du travail », explique le Pdg.

D'ailleurs, quelques erreurs de procédure avaient été commises lors d'un licenciement et d'une reconduction de contrat de travail, qui auraient pu coûter cher à l'entreprise. L'utilité de la présence d'un spécialiste se faisait, chaque jour, plus évidente. Mais voilà, un DRH à demeure, c'est une charge financière plutôt prohibitive. Et puis, Claude Racois ne désirait pas lâcher complètement le management de la politique sociale de l'entreprise. « Je craignais de perdre le lien avec mes salariés, que je connaissais tous très bien pour les avoir recrutés l'un après l'autre. » D'où l'idée d'externaliser la DRH et de s'entourer des services d'un professionnel, conseiller mais pas décisionnaire.

« J'avais besoin d'un regard externe, d'une sorte de coach, pour réfléchir, à mes côtés, aux problématiques sociales, à la stratégie RH, à la communication interne et à l'organisation des relations avec les représentants du personnel, énumère-t-il. Dans la DRH, c'est, en quelque sorte, le "D" qui me manquait. La lettre qui garantit l'expertise et le respect des lois. »

Merlane lui fournit cette personne après que Claude Racois a défini précisément le périmètre de sa fonction et le temps nécessaire pour l'assumer. « J'avais évalué à une semaine par mois le temps de présence nécessaire de ce DRH dans mes locaux, plus des contacts réguliers par messagerie et par téléphone ; ce qui équivalait, en termes de coûts, à un mi-temps. » Il a conclu, alors, avec Merlane, un contrat courant sur trois ans, jusqu'en mars 2005. « Trois ans, car, selon moi, il fallait, avant de passer aux choses sérieuses, un temps d'adaptation nécessaire à la culture de l'entreprise, celle d'une PME, que je voulais garder intacte. »

A son arrivée, le DRH s'attelle aux affaires en cours et alerte le Pdg sur quelques dérives concernant, en particulier, certains usages contestables de la messagerie par des salariés. « Il m'a rappelé la loi et ma coresponsabilité lors de dérapages. Les choses sont, ensuite, très vite entrées dans l'ordre. »

Egalement au programme : le traitement des dossiers atypiques, comme la rédaction d'un contrat de travail à temps partiel annualisé ou la gestion des astreintes. A lui, aussi, d'élaborer les tableaux de bord et le calendrier des rencontres avec les partenaires sociaux, « en mettant à plat les différents sujets de négociation, en les dissociant selon le type de mandat occupé par les représentants du personnel », décrit le chef d'entreprise, ajoutant que, après avoir longtemps fonctionné avec un seul syndicat, Silogic en compte aujourd'hui trois : « Je me devais d'être professionnel avec les règles de dialogue social. »

Autre chantier : celui relatif à la politique de rémunération, jusqu'alors peu structurée. « Nous avons élaboré les différents paramètres que le DRH a, ensuite, communiqués et expliqués aux managers opérationnels. Il est également revenu vers eux pour les informer des objectifs à atteindre. »

Pour cette année, le tandem s'attaque à un gros dossier relatif au temps de travail : « Fin 2004, notre accord Robien, conclu en 1988, arrive à échéance. Le DRH va donc m'accompagner dans l'élaboration d'un nouvel accord, dans la préparation des négociations et, aussi, m'indiquer ma marge de manoeuvre. »

Ce dernier chantier bouclé, le contrat avec Merlane arrivera à son terme. Selon Claude Racois, il ne sera pas reconduit. Non pas qu'il est insatisfait de la formule, mais, avec aujourd'hui 460 salariés et bientôt 500, il va être temps, cette fois, de recruter un DRH permanent. « Cette expérience de l'externalisation est une bonne solution transitoire pour une entreprise en pleine croissance comme Silogic. Elle aurait pu être permanente si mon effectif était resté stable. » Elle a, ainsi, permis de mettre de l'ordre sans brusquer les habitudes de la maison « ni celles du Pdg », convient, amusé, l'intéressé.

> Activité : SSII.

> Effectifs :460 salariés.

> Chiffre d'affaires : 25 millions d'euros en 2003.

> Tâches externalisées : législation du travail, rédaction de contrats de travail, préparation des négociations collectives et communication interne en direction du management.