Combien y a-t-il de cabinets de recrutement ? Difficile, actuellement, de répertorier l'ensemble des structures. L'organisation professionnelle Syntec Recrutement, ne regroupe que 150 cabinets, soit moins d'un tiers des structures, totalisant, toutefois, entre 60 % et 80 % du chiffre d'affaires de la profession. A l'automne dernier, Raymond Poulain, ex-président du syndicat, remplacé, aujourd'hui, par Jean-François Roquet (François Sanchez Consultants), annonçait le chiffre de 500 sur 1 200 cabinets répertoriés en 2002. Gwenole Guillomard, auteur du Guide des professionnels du recrutement, dont la prochaine édition sortira en septembre*, avance, quant à lui, le chiffre de 800.

De fait, tous n'ont pas résisté à la crise, qui a été aussi terrible que celle de 1993. Les cabinets ont accusé des pertes de 30 % à 40 % de leur chiffre d'affaires en 2003. Plusieurs sont fragilisés et rencontrent de gros problèmes de trésorerie. Ils sont en dépôt de bilan ou en redressement judiciaire. Les moins résistants ont été contraints de mettre la clé sous la porte ou de vendre leur activité. C'est souvent le cas des petites structures n'employant qu'un ou deux salariés.

Ceux qui ont résisté l'ont fait au prix de sacrifices. Tous ont mis en place des plans drastiques d'économies. Mercuri Urval a, ainsi, été contraint de fermer son bureau de Strasbourg, et Neumann International n'a plus qu'une seule adresse sur les Champs-Elysées.

La plupart ont entamé des cures d'amaigrissement. Les chargés de recherche ont, en premier, fait les frais des restructurations. Puis, est venu le tour des assistants, des documentalistes, des responsables de communication. Les consultants n'ont pas toujours été épargnés. Et les équipes tournent, aujourd'hui, à effectif réduit.

Chez Michael Page, le nombre de consultants est, ainsi, passé de 260 en 2000 à 150 actuellement. Humblot-Grant Alexander, de son côté, compte 45 salariés contre 65 en 2001. Neumann International, lui, affiche 35 consultants contre 49 voilà deux ans. Des consignes ont été données pour casser les prix. Certains cabinets ont proposé des prestations à tarifs réduits (divisées par trois) ou présenté des offres de recrutement à la carte, selon les besoins du client : définition de postes, présélection de candidats, évaluation de collaborateurs...

D'autres ont tenté, discrètement, d'adopter la méthode du contingency, lancée par Michael Page, qui propose à l'entreprise cliente de payer l'ensemble de la prestation uniquement en cas d'embauche du candidat. Dans certains cas, seul le versement du dernier tiers des honoraires est conditionné à une obligation de résultat. Parfois, la clause de garantie (reprendre gratuitement la mission si le candidat quitte l'entreprise) peut durer de un à deux ans, selon la demande de l'entreprise. D'autres, enfin, ont réfléchi à des stratégies de regroupement. Humblot-Grant Alexander a, ainsi, ouvert une partie de son capital à BPI, à hauteur de 35 %, en décembre dernier. A contrario, TMP Worldwide, lourdement déficitaire en 2002, a opté pour la scission et constitué deux nouvelles sociétés : Hudson Global Resources, pour la chasse de têtes, et Monster, pour la partie Internet.

Mais la grande tendance est à la diversification. Les cabinets ont cherché, pendant la crise, de nouveaux relais de croissance en grignotant les parts de marché sur le conseil RH. Comme les agences d'intérim, les recruteurs s'essaient à l'offre globale RH en proposant diverses prestations : évaluation, sélection d'équipes dirigeantes, audit d'organisation, coaching... Cette activité de conseil représente, désormais, 50 % du chiffre d'affaires d'Etap (contre 30 % il y a deux ans), 30 % pour Mercuri Urval (contre 25 % l'an passé), 20 % pour Humblot-Grant Alexander (contre 15 % il y a deux ans). Dans certains cas, on assiste même à une transformation de l'activité. C'est le cas, par exemple, d'Hommes et Missions, cabinet positionné sur le créneau des quinquas. Si le recrutement représentait 50 % de l'activité voilà trois ans, il est tombé à 20 %, à la faveur du management de transition. Ces activités plus stables que le recrutement sont une façon de se prémunir contre les aléas de la conjoncture. Une stratégie qui pourrait s'avérer payante à moyen et long termes.