Comme la plupart des grands groupes français en Chine, Air Liquide a adopté une stratégie de localisation des équipes. Les expatriés sont envoyés dans les usines ou sur les sites des clients uniquement afin de pallier les difficultés de recrutement de certains profils. « Ceux qui viennent travailler ici sont choisis pour la forte valeur ajoutée de leur expertise ou pour leurs compétences en management, résume François Legroux, directeur général d'Air Liquide Chine. En période d'expansion comme aujourd'hui, nous avons besoin du soutien du groupe pour nous développer. Ainsi, nous accueillons une vingtaine d'expatriés, sur un effectif total d'environ 900 personnes, contre seulement quatre étrangers durant la période de consolidation. »

Si le nombre d'expatriés n'a jamais été aussi important dans les rangs d'Air Liquide Chine, la proportion demeure faible. La filiale a mis en place une stratégie de recrutement local de long terme, où la séduction des jeunes diplômés figure en bonne place. L'entité soigne son image de marque et sa communication auprès des universités locales, car les présentations annuelles du groupe y sont autant de moyens de chasser des recrues potentielles. Ce type de démarche apparaît d'autant plus difficile que l'entreprise est en concurrence avec un nombre important de sociétés asiatiques et occidentales. Il est, ainsi, plus aisé d'attirer les candidats à Tianjin que dans la capitale économique, Shanghai, où les étrangers se bousculent, dont ceux des grands groupes américains, à forte notoriété. Cependant, selon le directeur des ressources humaines chinois, Jian Xiang Zhen, ces efforts de longue haleine portent leurs fruits.

L'entité implantée en Chine privilégie, par ailleurs, le réseau des autres filiales du groupe. Elle cherche à systématiser le recrutement de Chinois qui ont travaillé à l'étranger dans d'autres implantations d'Air Liquide ou qui y ont effectué des stages. De quoi réduire la période d'adaptation des nouveaux, alors qu'il faut, d'après François Legroux, « cinq à six ans pour développer un potentiel en interne ». Ainsi, certains collaborateurs, recrutés dans les universités de Shanghai Jiaotong ou de Xi An Jiaotong, à la fin des années 1990, arrivent seulement à maturité.

Toujours dans cette même veine d'approche directe, la filiale chinoise réfléchit à un moyen de recrutement original fondé sur le développement de ses relations avec les universités américaines, qui accueillent nombre d'Asiatiques. Il lui faudra, cependant, parvenir à convaincre ces diplômés de revenir en Chine directement après la fin de leurs études. Un pari difficile.