«In extenso existe depuis moins de quinze ans. Dans l'intervalle, notre société s'est considérablement développée, tant par croissance interne qu'externe, avec le rachat de cabinets d'expertise comptable, présente Jennifer Williamson, la DRH. En toute logique, notre effectif est monté en puissance ; il a, ainsi, doublé en cinq ans. » L'enjeu, aujourd'hui, est de créer une cohérence groupe sur la base de cette multiplicité de structures (In Extenso compte 85 bureaux).

« Nous nous trouvons devant une véritable mosaïque culturelle, signale la DRH. Pour autant, nous ne souhaitons pas tendre vers la centralisation. Bien au contraire, nous laissons une entière autonomie aux agences, pour une approche au plus près du terrain. » Il existe, toutefois, une direction des ressources humaines, en place depuis mi-2002, et, en région, un correspondant RH, chargé de remonter les meilleures pratiques locales qui vont ali- menter la réflexion des acteurs de l'entreprise siégeant au comité. Autre interlocuteur : le dirigeant des agences « vers lequel nous délocalisons la gestion des ressources humaines. Depuis l'année dernière, nous essayons de faire émerger un autre niveau de management, avec les quelque 300 chargés de clientèle, responsables d'équipe de huit personnes au maximum. Notre motivation est simple : lorsqu'une agence grandit, ce qui est le cas un peu partout, l'associé qui la dirige ne peut pas tout faire seul, surtout qu'il a la responsabilité du développement de son établissement. Le bon sens veut qu'il délègue, et le premier niveau d'encadrement, à savoir ses chargés de clientèle, est le mieux placé. »

Une véritable révolution pour cette profession, à l'origine libérale. « Précisons, néanmoins, que certains ne nous avaient pas attendus pour partager les tâches RH avec leurs collaborateurs », précise la DRH. Simplement, depuis cet été, la chose a été dite : les chargés de clientèle sont officiellement devenus des managers et sont reconnus responsables dans la gestion de leur équipe. Dans la foulée, la DRH a défini noir sur blanc leur fonction, a clarifié leurs rôles et a prescrit quelques formations, entre autres, pour une initiation à la conduite de l'entretien d'évaluation et à la fixation d'objectifs. Avec, en plus, et pour la première fois, la mise à disposition d'outils, comme un kit de conduite d'entretien annuel, et l'organisation d'une journée dédiée à l'ensemble de l'encadrement, réuni pour l'occasion.

« Désormais, les chargés de clientèle prennent en main la gestion de carrière des membres de leur équipe. Ils doivent s'assurer de la compétence de ces derniers et de leur évolution. Ils disposent, ainsi, d'un accès illimité à un catalogue de formations. A eux de s'assurer que leur service tourne au mieux malgré l'absence de quelques-uns. On leur demande, également, de participer au processus de recrutement et d'être force de proposition en matière salariale. Compte tenu de leur portefeuille clients, de leur chiffre d'affaires, des ressources dont ils disposent, la direction leur réclame de dégager une marge X. Sur cette base, ils établissent un budget prenant en compte les primes qu'ils souhaitent distribuer », énumère Jennifer Williamson.

Le partage des process RH est quasiment total, puisqu'en effet, le chargé de clientèle fonctionne comme un responsable de mini-centre de profit. L'intérêt d'une telle organisation pour la DRH ? « En impliquant davantage les managers de proximité, nous recueillons des bénéfices en termes de motivation, mais aussi de rentabilité », souligne la DRH, convaincue que cette décentralisation des process RH était incontournable.

Activité : expertise comptable.

> Effectifs : 1 300 salariés, répartis sur 85 bureaux en France, allant de 3 à 80 collaborateurs.