Chez Microsoft, le manager de proximité est investi d'une mission : le développement professionnel de ses collaborateurs. Rien, là, de très exceptionnel, cette responsabilité étant intrinsèque au rôle du manager. Certes, encore faut-il que les entreprises dépassent, sur ce point, le simple stade du discours et formalisent une démarche qui ne se limite pas à l'entretien annuel d'évaluation. Ainsi, l'implication des managers de Microsoft commence dès le recrutement d'un futur collaborateur.

« C'est lui qui rédige la description de poste, le positionne dans son périmètre et fait la proposition d'embauche, précise Isabelle Eches, responsable RH. Nous conseil- lons, si besoin, mais le choix revient, in fine, au manager. » Quant aux propositions salariales, la DRH et le manager se mettent d'accord sur un scénario « ne contrariant aucunement les règles d'équité », que seul ce dernier présentera et négociera avec le candidat retenu.

Ensuite, il lui revient de "faire grandir" ses collaborateurs. Besoins du service, suggestions du hiérarchique, souhaits du salarié... Tout est mis sur la table au cours d'un entretien spécifique. « Cette rencontre est dédiée au développement de l'individu dans l'organisation. La discussion ne porte donc pas sur les augmentions salariales ou les primes. Leur tour viendra, mais dans le cadre plus classique de l'entretien d'évaluation, précise la responsable RH. Il est plutôt question, ici, d'échanger sur la place du collaborateur dans le service et dans son poste, ses ambitions, les évolutions possibles dans le service... »

Le manager et le salarié peuvent convenir d'un avenir en dehors du service, sur des fonctions, par exemple, transversales ou internationales. Les RH prennent alors le relais. Si, en revanche, les axes de développement concernent directement le manager, il sera de sa responsabilité d'accompagner son collaborateur. « Formation et coaching sont au programme, mais l'essentiel se joue au niveau du management même de l'intéressé, qui est intégré, selon les voeux du manager, à des projets, différents de ceux sur lesquels il travaillait, et dans des situations inédites », précise Isabelle Eches.

« Cette délégation en matière de gestion des compétences est une conséquence de l'évolution du rôle du manager dans notre organisation, analyse-t-elle. Il y a quelques années, un salarié était légitimé à un poste d'encadrement car il était reconnu en tant qu'expert. En clair : le responsable d'une équipe de vente parvenait à ce niveau parce qu'il était le meilleur dans sa partie et dans son environnement. Il était donc bien placé pour apprendre aux autres son métier. Cette nomination était perçue comme une évolution qui ne se refuse pas. Aujourd'hui, notre structure est plus mature, avec des équipes plus nombreuses. Le manager, sélectionné pour d'autres qualités que techniques, ne peut plus former tout le monde. En revanche, il est présent et ouvre au collaborateur le champ des possibles. »

> Activité : produits et services informatiques.

> Effectifs : 1 000 salariés, dont 120 managers de proximité.