E & C : Pour quelles raisons les chefs de projet ont-ils besoin d'un accompagnement ?

Tannguy Le Dantec : Depuis sa naissance, dans les années 1950, le management par projets concernait essentiellement le BTP ou l'industrie. Dans cette configuration, le chef de projet était un professionnel, accompagné par un gestionnaire de projet également spécialisé.

Désormais, portés par l'informatisation, les projets s'étendent aux fonctions supports, et prennent la forme de projets dits "d'organisation". Leurs chefs sont des experts métiers qui occupent ce poste de manière ponctuelle et n'ont aucune expérience en gestion de projet. Or, on estime que sur dix projets d'organisation lancés, trois n'aboutissent jamais, cinq sont achevés tant bien que mal et deux seulement atteignent leur objectif.

La première phase d'un projet, qui porte sur le dimensionnement et la fixation des objectifs, se révèle la plus cruciale : si le projet part mal, il est très difficile de redresser la barre. Les nouveaux chefs de projet sont donc particulièrement fragiles, et, contrairement à une prise de poste classique, ils n'ont ni le temps de trouver leurs marques ni de deuxième chance. En outre, le chef de projet "métier" est souvent accompagné par un chef de projet informaticien, mais ce dernier a tendance à se focaliser sur l'outil au détriment de la dimension d'accompagnement du changement. C'est là que les DRH ont un rôle à jouer.

E & C : Comment envisagent-ils ce rôle vis-à-vis des chefs de projet ?

T. L. D. : 90 % des responsables RH que j'ai interrogés pour mon étude "Chefs de pro- jet et département RH" voient les projets se multiplier. Le mouvement les touche directement, puisqu'en moyenne, 10 % des cadres RH sont responsables de projet, qui concernent principalement la gestion des carrières, la rémunération et le recrutement.

Leur intervention vis-à-vis des chefs de projet internes se limite, malgré tout, le plus souvent, à recruter les remplaçants temporaires des membres de l'équipe projet. Ils ne sont que 60 % à émettre un avis sur le choix du chef de projet, et 5 % à répondre qu'un chef de projet inexpérimenté est toujours soutenu par la DRH.

Par ailleurs, ce soutien se résume généralement à une aide pour le recrutement de l'équipe et à une formation. Alors même que la conduite d'un projet constitue un formidable outil de développement des collaborateurs, notamment appelés à prendre des responsabilités managériales. J'estime, au contraire, qu'il est du rôle de la DRH de mettre en place un véritable accompagnement, ou compagnonnage, pour les chefs de projet internes, car c'est bien de leur carrière dont on parle ! Le résultat du projet influencera fortement leur avenir.

E & C : Quelle forme doit prendre, selon vous, ce compagnonnage ?

T. L. D. : Dans l'idéal, le chef de projet néophyte devrait se voir associer, outre un informaticien, un accompagnateur de projet "professionnel". Les projets "d'orga- nisation" ont une faible composante technique. Les attentes des chefs de projet occasionnels portent donc essentiellement sur la définition de la stratégie projet, l'organisation et la planification du chantier, la mise en place de l'équipe ou encore l'animation des réunions.

La mission de l'accompagnateur consiste à la fois à instruire et à assister le nouveau chef de projet. Au début du projet, il intervient souvent, que ce soit pour aider le chef de projet à faire l'état des lieux, à planifier le projet et à animer les réunions. L'accompagnement peut également se traduire par des actions de formation ou de recours au conseil. Petit à petit, il prend du recul, tout en continuant à coacher régulièrement le chef de projet.

E & C : Cet accompagnement peut-il être pris en charge par un responsable RH ?

T. L. D. : L'accompagnateur de chefs de projet doit impérativement posséder une expérience de chef de projet. Pour autant, il ne doit pas être seulement un technicien de la conduite ou de la gestion de projet, car il ne doit pas se limiter à donner des "recettes", mais prendre en compte les particularités du projet en cours et, surtout, la personnalité du chef de projet.

Il ne doit pas, non plus, être un coach, dans la mesure où il doit, parfois, se montrer plus directif afin d'éviter au chef de projet des erreurs fatales pour la suite du chantier. En définitive, il doit être un "pair", ce qui suppose, outre une expérience de la direction de projet, de garder une certaine neutralité. D'où la nécessité de son rattachement à la DRH.

Des souris et des hommes, John Steinbeck, Gallimard, 1939.

- Maîtriser les processus de l'entreprise, Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, éditions d'Organisation, 2002.

- Project management body of knowledge, Project management institute, PMI, 2001.

Ingénieur en génie civil, Tannguy Le Dantec a participé, comme consultant en gestion de projet, à divers projets R & D, bâtiment, industriels et à plusieurs grands projets.

Entré en 2000 comme chef de projet au sein du laboratoire Aventis Pasteur, il s'est, depuis 2001, consacré à l'accompagnement des chefs de projet internes, principalement RH et fonctions supports.

Dans le cadre d'une certification en direction de projet, il a réalisé un mémoire intitulé DRH et chefs de projet. Il est également l'auteur du Guide du chef de projet, méthodes de mise en oeuvre et d'évaluation (éditions Maxima-Laurent Du Mesnil, 2004).