Cette fois, on parle de recrutement.

En réalité, la question est d'observer ce qui se passe après l'arrivée des jeunes embauchés, et de tenter de comprendre pourquoi il est quasi impossible de faire baisser le turn-over des six premiers mois. Tout cela coûte très cher à l'entreprise, qui multiplie les dispositifs pour se rendre attractive. En vain.

Le DRH est inquiet. Un peu vexé aussi.

« C'est incroyable ! On reçoit de plus en plus de candidatures. J'ai renforcé l'équipe qui gère ce flux. Notre site web en est presque saturé. On a augmenté le salaire d'embauche. Apparemment, on est quelques points au-dessus du marché. On a mis en place un tutorat pour vérifier que la promesse de l'entreprise est bien tenue. Rien n'y fait. On perd chaque année près d'un tiers de nos nouveaux entrants. C'est dingue, non ? »

Voyons de plus près.

J'ai déjà dit, ici, que le turn-over, c'est comme le cholestérol : il y a le bon et le mauvais. Si ce sont les moins bons qui partent les premiers, c'est moins grave. Encore qu'on se demande pourquoi on les laisse entrer. Si ce sont ceux qui réussissent le mieux ou qui ont le meilleur potentiel, je partagerai la déprime de mon client. Première question : qui part ?

Grattement d'occiput. La question n'avait pas été regardée sous cet angle.

« Apparemment les plus forts potentiels, ceux qui plaisent le plus à tout le monde au départ. Pas les plus conformes, les plus formatés. Non. Ceux qui nous donnent l'impression qu'on va enfin pouvoir changer notre fonctionnement et aérer toutes nos procédures. Mettre un peu d'intelligence dans nos process. Faire la révolution culturelle qu'attendent nos clients. Mettre du fun dans notre bunker. »

Du fun dans le bunker, on n'y est pas encore, j'en ai peur. Mais je commence à comprendre.

« Ici, on veut faire la révolution par l'intégration de plus jeunes, mieux formés, plus ouverts sur l'extérieur, plus détendus vis-à-vis des obligations du métier, plus entreprenants et moins soumis. C'est cela ? » Approbation navrée. C'est ça, mais la mayonnaise ne prend pas. Le bunker reste triste et figé.

« A mon avis, aucune chance que ça marche, et pour deux bonnes raisons : les conservateurs qui sont à bord n'y ont aucun intérêt. Les jeunes que vous choisissez sont sûrement très bons, mais vous leur demandez de jouer les héros. Ils n'en ont pas le pouvoir, même s'ils en ont la capacité. Il vous manque un ingrédient essentiel : le client. Faites entrer le client au coeur même du bunker. Ouvrez vos portes. Branchez directement les clients sur vos nouveaux embauchés. Court-circuitez les archéos. Créez une complicité directe entre les collaborateurs que vous souhaitez conserver et les clients que vous souhaitez conquérir. Et la révolution se fera toute seule. »

La clé du changement est dans la poche du client, en réalité.