«Une marque employeur doit être pertinente par rapport à la stratégie de l'entreprise, différenciante auprès des cibles visées, attractive et crédible, souligne Laurence Colin, consultante chez Hewitt Associates. La crédibilité constitue, d'ailleurs, le point critique d'un tel projet : « Il faut, notamment, s'assurer que les comportements des managers soient cohérents avec la promesse annoncée », prévient-elle. La solution : enclencher un cycle d'amélioration continue de la po- litique RH, au travers d'une démarche en cinq temps.

Il s'agit de faire le point sur les besoins de l'entreprise pour réaliser sa stratégie (compétences, comportements...), ses pratiques RH, les attentes des candidats et des salariés vis-à-vis de la relation de travail et de l'entreprise, et l'offre employeur des concurrents. Cette première phase comporte, entre autres, un important travail d'écoute, qui peut prendre la forme d'un questionnaire de satisfaction. Accor a, ainsi, réalisé avec Sociovision Cofremca, en juillet 2001, une vaste enquête interne auprès de 90 000 salariés : « Ses résultats ont été exploités pour la réalisation d'une campagne d'image, mettant en avant, au travers des témoignages de salariés, l'intérêt d'intégrer l'entreprise », explique Philippe Liger, directeur du marketing RH.

Groupama, en revanche, pour lancer sa démarche employeur, a fait le choix de la rapidité, en organisant des tables rondes de collaborateurs et des interviews de managers, ainsi que des tables rondes écoles. Quant à la direction de Cadextan, elle a profité d'un brainstorming collectif sur la charte des valeurs pour interroger les salariés sur des axes d'amélioration.

« Il s'agit de formaliser l'engagement que prend l'entreprise vis-à-vis de ses salariés, et ce qu'elle attend d'eux, explique Laurence Colin, puis de tester ce claim auprès des publics cibles. » Cette formalisation peut, ainsi, donner lieu à la rédaction d'une charte de valeurs et/ou d'un slogan, tel "des projets qui nous rapprochent" de Groupama.

La mise en regard de la réalité et de l'ambition permet de faire émerger un plan d'actions, combinant des quick wins (actions rapides et faciles à mettre en oeuvre : communiquer sur l'existant, développer la transparence de l'information, revoir certaines échelles de rémunération...), et des actions plus lourdes.

Le plan EnergiesRH d'ElcoBrandt, lancé en 2002, s'est, ainsi, donné 10 objectifs, relatifs, notamment, à la rémunération, à la gestion des compétences, au management, à la communication de recrutement, à la communication interne ou aux solutions informatiques RH. « Il s'agit de tout revisiter avec un oeil différent, en considérant le collaborateur comme un client auquel il faut apporter une réponse de plus en plus individualisée », précise Philippe Liger. Les leviers d'action en la matière sont nombreux : formation, équilibre vie professionnelle/vie privée, égalité hommes-femmes, gestion des carrières, accueil et intégration des nouveaux embauchés, rémunérations, évaluation et reconnaissance, management, ambiance...

Faire du marketing social, c'est autant signer des contrats de mobilité souples, comme chez Carrefour (« il n'est pas question d'appliquer une mobilité forcée, au risque de perdre le salarié », estime Stéphane Roussel, le DRH), qu'accueillir soi-même les candidats en entretien, comme le fait Valérie Mellul, DRH de Syntegra (« Je me dis que la personne est soit un futur collaborateur, soit un futur concurrent, soit un futur client, soit un futur fournisseur... »). C'est aussi, comme chez Accor (programme "Bien-être à la carte") et pour de plus en plus d'employeurs, offrir des services aux salariés.

« Se distinguer, c'est être exemplaire et le faire savoir », souligne Laurence Colin. La démarche marketing RH de Groupama a, ainsi, d'abord donné lieu à « un plan d'actions "basiques", relatives à la communication de recrutement, aux relations avec les écoles, aux relations avec la presse, à l'intégration des nouveaux embauchés, et à la com'interne », relate Jean-Michel Levadoux, en charge du projet.

Il s'agit de vérifier, par le biais de différents indicateurs et dispositifs d'écoute (taux de turn-over, nombre de candidatures, entretiens de départ, entretiens d'évaluation, sondages salariés comme chez Carrefour, questionnaires stagiaires comme chez Accor...), l'adaptation et la cohérence de la politique RH, et d'engager, le cas échéant, de nouveaux plans d'amélioration.