Le manager doit savoir à peu près tout faire, c'est bien connu, mais il doit, aussi, savoir de nombreuses choses. Pour se repérer dans ce qui pourrait ressembler à une intimidante omniscience, Pierre Astor et Richard Bréard, psychologues, spécialistes de l'information et de la communication, ont sérié treize savoirs clés susceptibles non seulement de décrire les compétences de la fonction mais encore d'y préparer.

Un ouvrage à destination des chefs d'entreprise et des managers, qui fait le point sur les approches traditionnelles de la motivation et qui tente une théorie de "l'adéquation", c'est-à-dire des intérêts convergents, au moins momentanés, entre les différents protagonistes de l'entreprise. A défaut de s'entendre sur tout, tout le temps, il est évident que les acteurs du monde du travail ont un certain nombre d'intérêts communs et que tout l'art du manager consiste à gérer ces intérêts au profit de la performance d'ensemble. Dans cette optique, le manager, quel que soit son niveau, est donc d'abord vu comme un responsable des ressources humaines.

On a beaucoup parlé, ces dernières années, de la fonction stratégique des RH, et les auteurs semblent franchir un pas de plus en définissant d'abord la fonction managériale comme une gestion de la ressource humaine. Avant même les habituelles compétences de leader : conduite de projet, décision, gestion des problèmes et du changement, ils placent donc les grands items RH : analyse des postes de travail ; gestion des compétences ; animation d'équipes ; motivation ; gestion des conflits...