Air France partage avec Lufthansa une stratégie qu'elles ont été seules à poursuivre parmi les grandes compagnies aériennes mondiales chahutées par la crise du secteur depuis 2001 : elles ont fait du maintien de l'emploi un axe important.

Une règle de conduite qui contraint Air France à gérer au mieux l'évolution professionnelle de toutes les générations de salariés. D'autant plus que le retournement de conjoncture a fait suite à une période de fortes embauches : 18 300 recrutements de jeunes depuis 1998. En outre, le temps des préretraites étant révolu, l'entreprise va connaître une forte progression du nombre de salariés de plus de 50 ans, qui devrait passer de 7 000 à 17 000, entre 2000 et 2010.

Une partie de ces constats sont rappelés dans l'accord d'Air France "Progresser ensemble", signé en juillet 2002, qui fixe les objectifs de gestion de l'emploi dans l'entreprise pour trois ans. Sept syndicats sur neuf ont signé, la CGT et Sud aérien l'ayant refusé. L'un des volets de l'accord concerne le pilotage des étapes de la vie professionnelle. « Dans une entreprise qui affiche un taux de turn-over moyen de moins de 1 %, il faut pouvoir bâtir des parcours, résume Olivier Kudlikowski, responsable de la politique de l'emploi à Air France. D'autant plus que, dans les années à venir, on ne sera plus sur les hypothèses de croissance de 1997 à 2001. Dans le domaine de la GRH, il nous faut passer de la logique d'accompagnement de la croissance à celle d'optimisation des emplois pour maîtriser les coûts. »

L'accord veut agir sur la fluidité des déroulements de carrière tout au long de la vie professionnelle, faire tomber les barrières psychologiques concernant les âges et garantir la non-discrimination.

Pour aider les salariés à mieux piloter leur carrière dans l'entreprise, la direction s'est engagée à multiplier les points carrière, à raison de 500 par an, dont 150 pour l'encadrement. Ces actions, réalisées sous le contrôle des DRH de chaque entité, ne concernent pas uniquement les jeunes cadres à potentiel. A dater de 2004, ces points s'ouvriront à tous les cadres parvenus à une étape importante de leur parcours, notamment les quadras. Ils consistent en une réunion de groupe, de six à huit personnes, préparée avec un consultant extérieur et permettant de conférer une dynamique d'équipe à la réflexion sur les parcours, les perspectives, le projet professionnel. Pour les non-cadres, une première expérimentation est déjà lancée. « C'est un dispositif qui se déploie lentement, car il est lourd, prévient Olivier Kudlikowski. En outre, il génère des espoirs. Si des projets d'évolution sont validés par les RH, il faut faire en sorte qu'ils se réalisent . » L'accord prévoit, ainsi, un accompagnement : chaque salarié ayant réalisé un point carrière se voit accorder un crédit formation, de cinq jours en moyenne, à prendre sous dix-huit mois.

L'accord prévoit aussi des outils visant à assurer une bonne coopération inter-générationnelle, par exemple des forums professionnels rassemblant plusieurs centaines de jeunes cadres, autour de managers expérimentés présentant les familles de métiers et les filières de l'entreprise. Une for- mule qui se déclinera également au bénéfice de cadres à une étape importante de leur carrière, plus proches de la génération quadra.

Avec cet accord, Air France a conscience de défricher de nouveaux terrains. « Nous sommes sur des sujets de moyen et long termes, note Olivier Kudlikowski. Nous avons privilégié une démarche contractuelle avec les partenaires sociaux. Au terme de cet accord, dans un an et demi, nous verrons ce qu'il faut pérenniser. »