E & C : La gestion des compétences comme celle des connaissances alimente une vaste littérature. Où en est-on réellement sur le terrain ?

F. B. : Beaucoup d'entreprises faisaient de la gestion des connaissances avant que ce terme n'apparaisse. L'étape de la spécification de nos bonnes vieilles définitions de poste, qui traduit les tâches en termes de compétences requises, peut être considérée comme l'embryon du KM. Le besoin n'est donc pas nouveau. Il y a pourtant un sentiment de méfiance : on a construit une belle rhétorique autour du KM, mais les traductions opérationnelles tardent à venir.

E & C : Quels sont les freins au KM ?

F. B. : Il y a un paradoxe de base qui est peu évoqué : on nous dit que l'environnement est fluctuant, mais on veut inscrire des pratiques dans le marbre ! A une époque où l'on vénère l'innovation et la créativité, le salarié ne devrait respecter qu'une procédure écrite. Si la gestion des connaissances tarde autant à s'imposer, c'est peut-être parce qu'elle doit forcément avoir une ambition modeste et ne concerner que des pratiques éprouvées.

Un autre paradoxe réside au niveau de la gestion des compétences qui est, par essence, individuelle, tandis que la gestion des connaissances vise une régulation collective de l'entreprise. Le dernier écueil tient, sans doute, à la contrepartie accordée au salarié, qui est trop rarement évoquée dans le débat sur la gestion des connaissances. Avec le KM, on touche pourtant à son employabilité.

E & C : Quel est le rôle de l'informatique dans la promotion de cette économie du savoir ?

F. B. : La gestion du savoir n'a pas attendu l'informatique pour exister. Mais il faut reconnaître que la mise en place du système d'information était la brique qui manquait au dispositif pour s'imposer. Reste que les solutions sont encore trop disparates. On ne peut comparer un simple système de gestion électronique de document avec un moteur de recherche sémantique ou une solution de text mining. Les éditeurs entretiennent la confusion et il est très difficile de distinguer le gadget de l'outil.

En outre, les entreprises hésitent à investir dans des solutions faussement flexibles qui leur réclament, parfois, de modifier leurs pratiques RH en profondeur.